Артем, вы начинали как слесарь, доросли до генерального директора одного из крупнейших поставщиков промышленного оборудования ГК КАМИ, основали свой завод, который выполнял заказы для оборонки, но в итоге решили торговать роботами. Расскажите, как вы стартовали в профессии.
— Я после школы пошел работать на завод слесарем механосборочных работ, быстро развивался, осваивал новые технологии, станки, перешел в европейскую компанию. Много ездил по миру, запускал станки, потом меня пригласили в КАМИ — продавать станки. Стал самым успешным менеджером по продажам, даже висел на доске почета. Заметил новое направление — продажу оборудования для обработки камня и стекла. В то время КАМИ занималась продажей деревообрабатывающего оборудования, а в России все больше строилось зданий со стеклопакетами, все больше использовалось стекла в производстве мебели. То же самое было с камнем. А предложений по поставкам обрабатывающего оборудования на рынке фактически не было. Я вышел с инициативой развивать этой направление, мне дали добро, была создана «КАМИ-Комплект», и за три года она стала крупнейшей российской компанией, занимающейся поставками и сервисным обслуживанием стеклообрабатывающего и камнеобрабатывающего оборудования, а также оборудования для производства мягкой мебели, матрасов. Мы в 2-3 раза увеличили этот рынок, который до этого был очень узким, и стали на нем компанией номер один.
После этого мне предложили заняться развитием еще двух компаний группы, которые так же в последствии вышли на хорошие показатели. В итоге, через шесть лет после того, как я пришел работать в КАМИ, мне предложили занять должность генерального директора всей группы. Для меня это был новый вызов, и я согласился. На дворе был 2013 год, начинался кризис, курс доллара и евро вырос в два раза, а рынок замер. Что это значит для компании такого размера, вы представляете. Кризис мы успешно прошли, я сократил управленческий персонал в два раза, уменьшил банковскую нагрузку, договорился с поставщиками и получил от них отсрочки платежей, мы сделали упор на развитие собственных брендов, провели хорошую маркетинговую, сервисную политику, и кризисный 2014 год стал для нас очень успешным, как по выручке, так и по прибыли.
А потом я просто понял, что достиг некоего предела как наемный сотрудник. Мне очень хотелось заняться реальным производством, построить собственный завод. Когда я был в КАМИ, мы ежемесячно продавали тысячи станков, сотни тысяч единиц инструмента, ежемесячно вводили в строй новые предприятия. На тот момент для меня это было как с сотнями девушек ходить на свидание и не на одной не жениться. Мне очень хотелось самому построить завод, совершить революцию на рынке России — сделать первое клиентоориентированное промышленное производство.
Что вы вкладываете в это понятие?
— В России сотни предприятий, которые в той или иной мере занимаются машиностроением и металлобработкой. Это крупные предприятия. Такие, как «УралВагонЗавод», предприятия концерна «Алмаз-АНТЕЙ», Балтийский завод, Адмиралтейские верфи и другие. Есть средние предприятия — с численностью до 300 человек, которые делают двери, сейфы, воздуховоды. Мелкие игроки — частные цеха на 3-4 станка, где люди работают сами на себя. С чем я столкнулся, управляя КАМИ? Люди постоянно искали, где бы разместить свои заказы на металлобоработку. Многим надо было сделать сущий пустяк — муфту, шестерню, редуктор, но им некуда было обратиться: крупные предприятия работают на госзаказ, им сторонние заказы не нужны, средние предприятия делают свою серийную продукцию, а мелкие мастерские не могут дать хорошего сервиса, качества, сроков. Поэтому было принято решение строить завод по обработке металла.
В Европе есть такая модель, называется ворк-шоп. Когда фабрика не производит продукцию серийно, а отрабатывает входящие запросы. Есть огромный поток заявок на различные изделия. Такие предприятия принимают чертежи и выполняют заказы — мелкосерийно, эксклюзивно. И мы построили в Москве такой завод «СпецПромКом», обустроили старую промышленную площадку, восстановили цеха. Начали строить в 2016 году, закончили в конце 2017-го. Инвестиции были свои и привлеченные, точную сумму не могу озвучить, это несколько десятков миллионов рублей. Завезли станки, выстроили систему продаж. Очень быстро вышли на самоокупаемость.
Начинали мы с десяти человек. Но с увеличением оборотов возникла проблема нехватки квалифицированных кадров. Несмотря на то, что в свое время в нашей стране было много заводов и фабрик, специалистов почти не осталось. Пришлось собирать их со всей страны. Был огромный поток заказов, а мы не могли увеличивать мощности, так как все упиралось в людей. Например, когда нужно было работать во вторую-третью смену при срочном заказе, люди просто начинали выкручивать нам руки. Они говорили: «Мы не будем выходить в выходной день». «Но я же вам заплачу в два-три раза больше!» Нет, говорят, у нас рыбалка, семья и так далее.
То есть даже за большие деньги специалистов не найти?
— У производства есть определенный бюджет — стоимость нормо-часа. Если мы своим рабочим начинаем платить в три раза больше, это увеличивает конечную стоимость, и кроме того, рабочий — это человек, для которого не существует понятие коммерческая тайна в зарплате. Мы можем с ним договориться, что он будет зарабатывать в два раза больше коллег, плюс оплачивать ему аренду квартиры. Он может клясться, что никто об этом не узнает, но через неделю о его условиях узнают все и захотят такие же.
Наемные директора — это тоже отдельная история. За 2017 год на предприятии поменялось пять директоров производства. При этом количество заказов увеличивалось, а мощностей уже не хватало. Самая эффективная модель оказалась — компания, которая работает по кооперации. То есть работает на входящие запросы и распределяет заказы по своим партнерам, которые на своих производственных площадях исполняют заказ. Главное с этими партнерами выстроить правильные взаимоотношения. Дать им определенный стандарт, научить их работать. В современном мире нет смысла строить очередной завод ЗИЛ, на месте которого потом будет возведен жилой комплекс, нет смысла в одном месте собирать все компетенции. Я придумал потрясающий симбиоз, объединил лучших.
Неужели даже на территории нашей страны с разгильдяйством на местах можно построить эту систему с отслеживанием качества?
— Да, но это сложно. Всего лишь три партнера, из всех, кого я нашел за последние несколько лет, соответствуют нашим стандартам, требованиям и готовы их выполнять. Чаще бывает так. Ты говоришь: «Ребята, это очень важный заказ, оптика для оборонки, цена контракта 1,5-2 миллиона». Они делают эту оптику, закидывают ее в кузов газели и привозят ее тебе побитую.
И как с этим бороться?
— Тщательно прописывать все процедуры — начиная от скриптов и заканчивая подробнейшими инструкциями, как отрабатывать заявку, как работать с чертежами, как менять статус заказа, как упаковывать и маркировать продукцию, в течение какого времени реагировать на замечания. К слову сказать, от нас не выходит ни одна деталь, которую бы не проверил независимый отдел контроля качества. В итоге завод вырос в нечто большее, в компанию номер один в России по промышленной кооперации, получилась успешная бизнес-модель, и сейчас многие нас копируют. При этом у компании определенный пул заказчиков, у нас нет никакого маркетинга, никакого рекламного бюджета, мы работаем с клиентами исключительно по сарафанному радио. Все, кто в нашей отрасли сидят и ноют, что у них нет заказов, либо не хотят, либо не умеют работать. Работы очень много.
Прорабатывая нишу, я прозванивал потенциальных конкурентов, и с чем я столкнулся? В 50% случаев на предприятиях не брали трубку, в оставшихся 30% мне говорили: «Алло, чо надо?» И только на нескольких предприятиях посчитали мне заказ. Ну как посчитали... Через недели, в лучшем случае, накидав туда кучу накладных расходов, в результате чего одна деталька стоила как чугунный мост. Так что я не сделал никакой революции. У нас были те же самые станки. Мы просто сделали классный клиентский сервис. У нас появились менеджеры — не в отделе сбыта, а в отделе продаж, мы дали им хорошие скрипты, сделали хороший сайт, создали отдел сопровождения: каждый клиент в любой момент может узнать, на каком этапе находится его заказ.
Перейдем к роботам. Почему буксует четвертая промышленная революция?
— Это самое интересное. Я всегда считал себя технологичным человеком, искал способ увеличить производительность, и погрузившись в производство, я понял, что самое узкое место — это человек. Ты можешь вложить миллиарды в производство, но если нет людей — это будет груда металла. Однажды мне позвонил человек из Дании и сказал, что ему меня порекомендовали как эксперта в промышленности, и он хочет, чтобы я ему подсказал, как продавать роботов в России. Я про себя подумал: что за ерунда? Мы все знаем роботов KUKA, FANUK, ABB и так далее. Еще в бытность мою в КАМИ я часто сталкивался с тем, что заказчики хотели роботов, но когда мы начинали проработку вопроса, все отказывались. И вот почему.
Классические роботы должны работать в клетке — они опасны для человека. Если столкнутся с человеком, они его убьют, если они врежутся в станок — сломают либо себя, либо станок. Поэтому этих роботов мы можем видеть только в помещениях, где нет людей, и когда заходит человек — конвейер останавливается. Область применения этих роботов очень узкая: мало кто может себе позволить полностью автоматическую линию, потому что это оправданно только под производство суперсерии, а у нас в стране таких огромных серий немного. В итоге роботов можно встретить только на автомобильных заводах или на участках сварки. Ты поставил робота, его интегрировал, и дальше должен молиться, чтобы ничего не поменялось. Потому что, если изменится даже заготовка — робот будет стоять мертвым грузом. У меня есть партнеры — они делают бамперы, у них есть известный «желтый робот», который они используют раз в полгода, потому что он настроен на одну операцию. Они не могут его перенастроить, потому что любая переналадка — это сотни тысяч, и хорошо, если рублей, а не долларов. Большие автогиганты имеют в своем штате людей, которые умеют программировать этих роботов, но это огромные затраты. В общем, роботы предыдущего поколения абсолютно негибкие, неуниверсальные.
А что представляют из себя промышленные роботы нового поколения?
— Они могут работать плечом к плечу с человеком — к примеру, мы собираем какую-то микросхему, а робот ее паяет. И если он со мной столкнулся, он либо остановится, либо обойдет меня, либо вернется в исходную точку. То есть, если раньше человек и робот были разведены по разным пространствам, теперь они дополняют друг друга. Это уже не роботы, а коботы — коллаборационные роботы. Они как современный компьютер безопасны, универсальны и обучить их может даже ребенок. Не нужен специальный программист, настроить кобота за пять минут может любой оператор, и робот будет работать с одинаковой скоростью 24 часа в сутки. Ему не нужен отпуск, не нужно платить сверхурочные, и качество его работы остается стабильным. И обслуживать его нужно раз в пять лет. И этот робот как человек — он обучаем, сегодня он варит кофе, завтра мы его перевезли к станку, и он делает детали, красит, сваривает и т.д. Это потрясающе.
Это все вам рассказал человек из Дании, который интересовался, как продавать роботов в России?
— Нет, конечно, это я уже узнал сам, погрузившись в тему. Мне он сказал сухо и неинтересно: что их робот коллаборативный, безопасный, есть всего три модели. После этого я потерял сон, стал гуглить, смотреть. Я не мог поверить, что такая крутая штука существует. В истории человечества было три промышленных революции: первая случилась, когда изобрели паровой двигатель, вторая произошла с появлением конвейера и массового производства товаров, третья — в 60-70 годы прошлого века, когда изобрели станки с ЧПУ (числовым программным управлением). Между революциями есть временной лаг — от пятидесяти до ста лет. И если вы зайдете на любое современное предприятие сегодня, оно почти ничем не будет отличаться от тех, что работали шестьдесят лет назад. Люди, как стояли рядом с этими станками, так и стоят. И я увидел в коллаборативных роботах основной элемент четвертой промышленной революции. И загорелся этой идеей.
Я стал изучать роботов, конкурентов, потенциальных клиентов, изучил модель продаж Universal Robots в Европе. После чего мы с партнером решили создать специализированную компанию по поставкам, продаже и обслуживанию коллаборативных роботов. Компания «ТехноРэд» создана сравнительно недавно, но у нас уже особый статус — предпочтительного дистрибьютера, и моя цель к 2024 году роботизировать каждое пятое предприятие России.
Амбициозно...
— Это понятно как сделать. Вы любите цифры — я расскажу. Робот в среднем стоит от 2 до 4 миллионов рублей. Средняя зарплата оператора станка — 50 тысяч рублей в месяц. Еще предприятие платит 43% разных налогов, выходит итого около 70 тысяч рублей в месяц. Даже если оно работает не в три, а в две смены, это 140 тысяч рублей в месяц, умножаем на 18 месяцев — за это время предприятие выплатит 2,5 миллионов рублей одному человеку. И это не вся сумма: человек сходит в отпуск, он не будет работать в праздничные дни. То есть робот уже окупился. А он работает без обслуживания целых пять лет. Сейчас происходит революция, все идут в этот рынок, Сбербанк инвестирует сотни миллионов долларов в направление робототехники. Рынок кипит, наш завод в Дании каждые две минуты отгружает одного робота. Роботы меняют индустрию.
Машиностроительную?
— Не только. И фарму, и FMCF, и кондитерскую отрасль. Например, не будет больше упаковщиц конфет.
И упаковщицы потеряют работу, выйдут на улицу, приедет Владимир Владимирович и потребует убрать роботов.
— Мир меняется, это в любом случае неизбежно. Рядом с моим домом Яндекс тестирует беспилотные такси. Скоро все такси будут такими. Куда-то же пойдут водители? Мы с вами сидим разговариваем — моя машина стоит два часа на парковке, теряет стоимость, а будь она беспилотной — я бы дал команду, и она бы тем временем зарабатывала деньги, развозя пассажиров. Появляется много новых профессий, креативных, интересных, роботы снимут с людей монотонный, тяжелый труд. Моя задача сделать так, чтобы это случилось быстрее.
Справка «Нового проспекта»:
Артем Лукин родился 8 сентября 1986 года в наукограде Жуковский. После окончания школы пошел работать в АО «НИИП имени В.В. Тихомирова» оборонно-промышленного комплекса РФ, где прошёл путь от помощника слесаря механосборочных работ до мастера по производству. Затем работал в иностранной компании Biesse, запуская в работу промышленное оборудование на разных предприятиях по всему миру. В 2006 году пришел в группу компаний КАМИ и за несколько лет прошел путь от ассистента менеджера по продажам до генерального директора всей группы компаний.
В 2015 году основал предприятие «СпецПромКом» — современный завод по металлообработке. Оно стало первым в России предприятием, специализирующимся на промышленном аутсорсинге. На сегодняшний день это группа компаний из трех промышленных предприятий, которые выпускают высокоточные изделия из металла любого уровня сложности для всех отраслей промышленности. По открытым данным, заказчиками продукции «СпецПромКом» являются Мосметрострой, Балтийский завод, РЖД, Концерн ПВО «Алмаз-Антей», Росатом и др.. В 2018 году создал компанию «ТехноРэд», которая стала предпочтительным дистрибьютером Universal Robots.
