Анатолий Русин: «В сегменте оборонного заказа в рыночную экономику уже наигрались»

Анатолий, недавно КМЗ приобрел предприятие по выпуску катеров и спецодежды «Северное море». Расскажите, для чего это было сделано.

— Два месяца назад «Северное море» вошло в периметр интересов нашей группы компаний. Один из наших собственников стал владельцем этой компании. Приобретение «Северного моря» связано с тем, что мы недавно выиграли тендер Росгвардии на строительство катеров, а проектной документации у заказчика не оказалось. Документация была и есть у разработчика — «Северного моря». В итоге мы приняли решение приобрести не только документацию, но и всё предприятие.

Есть ли планы по развитию предприятия?

— Есть, тем более что катера — это не единственная номенклатура «Северного моря». Сейчас предприятие ведет инициативную работу в интересах Минбороны и ВМФ, и мы будем активно включаться в этот процесс. Что касается возможных инвестиций в развитие «Северного моря», то этот вопрос еще обсуждается. Мы планируем в ближайшее время использовать мощности КМЗ для производственных потребностей «Северного моря». У этой компании две производственных площадки — в Петродворце и в Синявино в Ленобласти. Сейчас мощности из области переведены на базу КМЗ. Кроме того, если «Северному морю» потребуется увеличение объемов, часть заказов можно фактически разместить на мощностях КМЗ.

Расскажите про производство катеров. Почему вы решили развивать именно это направление?

— Сейчас мы делаем семь катеров для Росгвардии и еще один катер в интересах «Росатома». Другие наши клиенты — МЧС, Ространснадзор, а также ряд компаний, для которых мы исполняем единичные заказы.

Решение о производстве катеров было принято потому, что сейчас очень актуален вопрос обновления маломерного флота в России, который сильно устарел.

Еще один важный момент: мы можем своими силами производить довольно большой объем комплектующих для катеров, а не только корпуса для них. То есть процент локализации на наших мощностях довольно высок. Это позволяет нам обеспечивать достаточную рентабельность при исполнении контрактов в сравнении с общей рентабельностью нашего предприятия. Правда, сейчас эту маржинальность, к сожалению, нивелирует рост цен на металл.

Кроме того, у нас есть возможность переориентировать специалистов, которые сейчас занимаются строительством катеров, на другие участки работ, если внезапно контракты закончатся. То есть специалисты однозначно не будут простаивать.

Насколько конкурентен рынок катеров? Планируете ли вы выходить в сегмент частных заказчиков?

— Рынок очень конкурентный, но, опять же, мы тут в выгодном положении из-за того, что процент локализации высокий. Мы можем делать самостоятельно не только корпуса и двери, но и якоря и так далее. И мы надеемся, что определенную долю рынка всё же сможем взять.

Пока работаем только в государственном гражданском секторе, обрастаем компетенциями. Позже планируем выходить в частный сектор, но там уже свои сложности, например нужна массированная реклама. Кроме того, хотелось бы производить массовый продукт, но в частном секторе у каждого заказчика своя специфика и свои потребности — производить массовый продукт сложно.

Мы же сейчас больше нацелены на серийный продукт. Например, для МЧС мы делаем серию одинаковых катеров. В этом же сегменте работают в том числе Рыбинская верфь, Костромской судомеханический завод и другие компании.

То есть можно говорить, что производство катеров — тот самый способ увеличить долю гражданской продукции, к чему призывает федеральный центр?

— Да, именно так. У нас широкая номенклатура, в том числе производство и поставка изделий и запчастей, компрессоров и судового теплообменного оборудования, а также услуги по ремонту этого оборудования. И мы видим, что в рамках гособоронзаказа спрос на нашу продукцию сокращается. Мы не сворачиваем объем производства, но мы пытаемся увеличить долю гражданской продукции за счет получения новых заказов.

Еще 2 года назад доля гособоронзаказа у нас составляла около 90%, а сейчас она сократилась примерно до 50%. Но мы растем за счет товаров двойного назначения и гражданской продукции.

Корректно ли говорить о том, что поиск гражданских заказов — сложная работа?

— Так и есть. Но мы сложностей не боимся, выходим на этот рынок, снижаем издержки, где это возможно. Но это же не товары первой необходимости, поэтому покупателей найти не так просто.

Есть ли у вас еще примеры развития в сегменте гражданской продукции?

— Да, это судовое палубное оборудование, мы с прошлого года стараемся предлагать его и для гражданских судов. Тут рынок очень конкурентный, причем на нем присутствуют не только отечественные, но и зарубежные компании. Например, конкурировать с Китаем довольно сложно, поскольку у них аналогичная продукция дешевле и они специализируются на производстве серийного массового продукта. Кроме того, по нашему мнению, китайским предприятиям оказывается существенная поддержка на уровне государства. К сожалению, судовое оборудование для гражданского заказчика — это не серийный массовый рынок, тут для каждого объекта требуются свои технические характеристики. Соответственно, под каждого заказчика проект нужно перерабатывать.

Наиболее серьезную конкуренцию в сегменте невоенного судового оборудования составляют Корея, Турция и некоторые европейские компании. При этом по факту европейские компании больше занимаются вопросами инжиниринга и разработки, а само производство, как правило, размещается в Китае или Турции. Они выигрывают в основном за счет дешевой рабочей силы.

Какие проблемы в целом существуют в российском машиностроении и как их можно было бы решить?

— Весь сегмент машиностроения, а именно строительство дизельных двигателей, к которому мы относимся, после развала СССР оказался в частных руках, в отличие, например, от авиа- и судостроения.

А дальше произошла простая вещь: государство перестало защищать нашу отрасль от поставщиков иностранной продукции, причем это произошло уже давно. То есть корабли стали оснащать немецкими и китайскими двигателями, а большие катера и буксиры — американскими двигателями. При том что иностранные производители в своих родных странах получают колоссальную поддержку при работе и на внутреннем, и на внешних рынках.

В итоге российские компании оказались между молотом и наковальней. С одной стороны государство перестало заказывать большое количество двигателей, которое бы обеспечило серийное непрерывное производство (а только так можно поддерживать, развивать и сохранять производство дизельных двигателей), с другой — на рынок вышли иностранные игроки.

Дальше больше. Фактически к отечественным производителям предъявляются гораздо более жесткие требования, чем к зарубежным, потому что иностранный поставщик предлагает просто изделие по определенной цене. Дополнительные требования к его продукции не предъявляются. А для российских предприятий действуют другие условия. Вот, например, почему мы до сих пор не можем делать те же двигатели, что и завод «Звезда», в интересах Минобороны России? Потому что для этого мы должны пройти мероприятия по постановке изделия на производство, затем — квалифицированные испытания, а потом эти же испытания проводить с определенной периодичностью. И если производство все-таки налажено, нам нужно обосновать цену на продукцию, предъявить все расчетно-калькуляционные материалы военному представителю с приложением всех подтверждающих документов.

Кроме того, в рамках гособоронзаказа у нас законодательно ограничен размер прибыли, а у иностранных конкурентов таких ограничений нет. И никто у них не спрашивает структуру цены. Сейчас официально в рамках гособоронзаказа на покупку комплектующих и услуги сторонних организаций исполнитель может «накрутить» не более 1% прибыли, а на собственные работы — не более 20%.

В конечном счете мы сталкиваемся с тем, что полученных в рамках выполнения таких заказов средств достаточно только для поддержания текущей деятельности. Для развития, обучения персонала, внедрения новых технологий денег уже не хватает. Поэтому для развития нам приходится привлекать заемные средства, хотя в принципе делать этого не хотелось бы.

Для экономии средств на обучение мы были вынуждены открыть собственный учебный центр. Получили в прошлом году соответствующую лицензию. Я уверен, что затраты на него окупятся в ближайшее время, хотя они существенные, и многие заводы из-за этого отказываются от содержания собственных учебных центров.

Но у нас в стране в принципе довольно остро строит проблема с дефицитом рабочих кадров. Не хотят у нас люди вставать к станку: ежегодно выпускается крайне мало дипломированных инженеров, станочников, технологов, конструкторов. А в профессию идет и того меньше — не более 20% от общего количества этих выпускников. Но даже когда они приходят к нам, им нужно постигать все азы производства, ведь практика и теория далеки друг от друга. А зарплаты у специалистов рабочих специальностей достойные, в том числе из-за дефицита кадров на рынке. И, кстати, рост зарплат влияет на себестоимость продукции, ее конкурентоспособность.

Какие еще меры поддержки нужны дизелестроителям России?

— У нас нет государственной политики унификации применения тех или иных изделий.

И в чём тут проблема?

— Проблема в отсутствии заказов на выполнение крупной серии продукции, в нашем случае — серии двигателей. За счет серийности мы могли бы производить двигатели дешевле, ведь на больших объемах снижаются издержки, накладные расходы.

У нас еще более-менее идет унификация по двигателям Коломенского завода: они используются для кораблей, тепловозов, энергетических станций. При этом основной потребитель этих двигателей — РЖД. Но это всё же не та унификация, которую хотелось бы видеть. Например, хороший вариант был у того же завода «Звезда» в советское время. В 1975 году завод выпустил более 1,8 тыс. двигателей мощностью от 200 до 500 кВт, и эти двигатели были везде: в качестве главных двигателей на кораблях, в качестве дизель-генераторов различного назначения для различных ведомств. Вот это и была унификация, и тем самым государство обеспечило предприятию крупносерийное производство. Это хорошо и важно. А потом у «Звезды» был заказ на производство запчастей для этих двигателей, на их обслуживание в целом. И в итоге загрузка производства была колоссальная. Сейчас этой политики нет. Государство может сказать: «Вы частники, поэтому разбирайтесь с этими проблемами сами». И так и происходит.

Чем ещё плохо отсутствие большой серии заказов?

— Тем, что горизонт планирования работы предприятия в рамках гособоронзаказа по ремонту и сервису сейчас составляет всего год. Получается, что мы фактически должны работать на склад. Но мы не можем себе этого позволить. У нас другая специфика, мы работаем не на потребрынок. В сфере дизелестроения планирование должно начинаться от 5 лет. Раньше так и было: каждое предприятие знало свой план на пятилетку. Под него формировались производственные мощности и обучался персонал. А сегодня что? Набрали мы, например, людей, купили оборудование, а на следующий год заказа нет. И что делать? Выставить людей на улицу?

То есть вы, руководитель частного предприятия, за плановую экономику?

— Да, я считаю, что в рамках гособоронзаказа экономика должна быть нерыночной! Если мы говорим о предприятиях, работающих на безопасность страны (неважно, частные они или государственные), должен быть план, а не рыночные отношения. Ведь фактически речь идет о том, что даже частное предприятие, выполняющее заказ оборонки, должно быть в любой момент готово перейти с мирных на военные рельсы, и в данном случае нужно выработать эффективную форму взаимодействия.

А если государство считает, что всё же частникам не будет обеспечивать плановый долгосрочный заказ, вот как сейчас?

— Тогда государство может принять решение о том, чтобы гособоронзаказом занимались только госпредприятия, это будет честно и понятно. И тогда государство возьмет на себя заботу о том, чтобы содержать эти предприятия и их персонал в отсутствие заказов, чтобы в случае войны или угрозы войны они могли быстро выполнять свои задачи.

Если же на рынок оборонзаказа допущены частники, министерство может заключить с ними соглашение о том, что дает какие-то определенные гарантии по загрузке. Сейчас же нет никаких гарантий, более того, госзакупки проводятся на конкурсной основе и нередко встречается недобросовестная конкуренция. Некоторые компании, которые не обладают производственными мощностями, демпингуют, выигрывают конкурсы, но по факту не могут выполнить заказ.

То есть вы считаете, что и конкуренции в сфере гособоронзаказа быть не должно? А как же ФАС?

— Как раз ФАС говорит, что ограничение конкуренции недопустимо и никто не вправе прописывать дополнительные условия для участия в конкурсах, даже в рамках оборонных заказов. Поэтому ремонтом дизелей у нас занимается 300 компаний, в каждой из которых работает по 10 человек. Причем сегодня работают, а завтра нет, то есть компании-однодневки. Такие случаи бывают.

У государства уже есть опыт в проведении подобного рода конкурсов и закупок не только на начальной стадии. То есть заказчик проводит анализ по каждой номенклатурной группе, смотрит, кто из участников на что способен, проводит переговоры с каждым. В итоге из 300 компаний можно отобрать три, которые действительно могут выполнить госзаказ, и с этими компаниями можно договориться о том, чтобы они предоставили план, например, по развитию производства определенной номенклатуры. Но этот план уже не на 2-3 года, а на 10 лет. И если с этим планом компания справляется, весь объем по ремонту и поставкам данной продукции будет у нее. Так было бы правильно. Да, нерыночно, но я считаю, что мы в рамках гособоронзаказа в рыночную экономику уже наигрались.

Почему так важен долголетний план развития?

— Потому что, например, сколько времени нужно, чтобы подготовить хорошего специалиста после вуза? Это 6-9 месяцев. А потом еще нужно, чтобы он набрался опыта, тут ему нужно минимум 3 года. И если, например, ко мне приходит потенциальный работник и спрашивает, чем будет заниматься предприятие через 3 года, когда он будет обучен, я не могу ему ничего сказать. Я не могу дать ему гарантии, что он сможет работать по специальности, по которой его подготовили на предприятии. Вот и весь ответ на вопрос.

В СССР было лучше и правильнее?

— Безусловно, в СССР было много минусов, в том числе в экономике, но были и явные плюсы. Никто не задумывался, что он может остаться без работы, без средств к существованию. Станкостроительная промышленность, например, развивалась хорошо. До сих пор на предприятиях иногда используют еще советские станки, и им нет износа. Да, они очень крупные, но у них и производительность высокая.

Не будет ли внедрение нерыночной экономики в сфере гособоронзаказа негативно отражаться на предприятиях?

— Нет, не будет. Предприятия будут понимать, что у них есть гарантия загрузки хотя бы части производства, и тогда они смогут уверенной поступью идти уже в настоящий рынок, производить смежную номенклатуру для негражданского сектора.

Но какие-то обязательства у предприятий в системе госзаказа должны быть?

— Да, конечно. Например, они могли бы дать обязательства по выполнению предоставленного плана развития. Дать обязательства, что в ближайшие годы компания не будет продана иностранцам, и так далее. Эти условия — уже предмет обсуждения с государственным заказчиком. Условия могут быть и какими-то другими. Кому это интересно, сможет договориться.

Фото: КМЗ