Алена Мельникова: «Гуманизм в сфере управления ресторанами не работает»

В июне вы провели третий по счёту фестиваль Gourmet Days. Как оцениваете его результаты?

— За три года фестиваль ощутимо вырос. Он начинался просто с ужина, а теперь это полноценная история на неделю с обширной программой: ужины, гастротуры по ресторанам Петербурга, after-party, открывающие-закрывающие мероприятия. Через «ворота» последнего Gourmet Days прошло около 65 тысяч человек. Серьёзный объем.

Мы расширили программу, попробовали новые форматы. От прошлых годов нынешний фестиваль отличает очень сильная вовлеченность посетителей в процесс. Люди пишут мне в личку, комментируют. Это круто. Поработав на большом количестве проектов, я впервые вижу такую реакцию. Второй важный момент — приехали люди из регионов, из-за границы. Это значит, что мы растем.

Лично для меня уникальность события в том, что здесь работает классическая схема маркетинга 4d, которая объединяет все сферы коммуникации. Здесь присутствует и формат b2b (воркшопы, общение с иностранными коллегами, обмен опытом), и история b2c, направленная на привлечение людей в рестораны. Например, управляющая заведением Gastroli поделилась, что после выступления Айвана Брема (шеф-повар ресторана Nouri в Сингапуре, готовил ужин вместе с шеф-поваром Gastroli Андреем Костаревым в рамках Gourmet Days — прим. ред.) на конференции Gourmet Days у них просто разорвался телефон от желающих этот ужин посетить. 

Есть программа digital — мы выстроили работу в онлайн, очень близко находимся к нашим гостям, общаемся на расстоянии вытянутой руки. Есть такой термин в маркетинге «слезли с табуретки». Нам важно слышать людей, их мотивацию. И наконец — пиар. Его мы сделали в большом объеме. Фестиваль зазвучал, вышел за пределы Петербурга.

С городом у нас есть определённые договоренности, нас даже подбивают создать НКО. Отмечу, что в комитет по туризму пришла классная команда во главе с Евгением Панкевичем, и теперь у Петербурга есть стратегия развития туристической привлекательности. С нашей помощью тоже можно привлекать людей. Рестораторы делают всё возможное, чтобы вывести феномен современной ресторанной жизни Петербургаего на мировую арену. Кроме того, рестораны образуют рабочие места. Только Ginza Project — это более 50 ресторанов, а значит около 5000 рабочих мест. Кроме того, рестораны дают рынок сбыта локальным производителям продуктов, импортерам и дистрибуторам. Все на этом зарабатывают.

Как раз на фестивале ресторатор Алексей Буров озвучил, что ежегодно рестораны зарабатывают 76,5 млрд рублей и 75% этих денег реинвестируется в экономику Петербурга. Но горожане не всегда приветствуют развитие ресторанного бизнеса...

— Отвечу так: если бы город шёл в ногу с нами, было бы очень здорово. Я имею в виду поддержку ресторанного сообщества на государственном уровне. Например, такая ситуация, как у нас на улице Рубинштейна, не могла произойти больше ни в одной стране мира. Вспомним район Марэ в Париже, улицу с барами и ресторанами Calle Cava Baja в Мадриде. Также и Рубинштейна — это центральная ресторанная артерия, город позиционирует ее как достопримечательность. А жители пытаются воевать и не всегда порядочно отстаивать свои права. Что остается? Закрыть все рестораны? Но ведь это невозможно. Поэтому стоит вопрос законодательного порядка: улицей нужно легитимно управлять. На Рубинштейна война горожан и с владельцами заведений абсурдна. Но разумного выхода, удовлетворяющего обе стороны конфликта, пока не видно.

Проживающие на этой улице жители думают только о том, как содрать денег. Так, мои друзья, когда открывали ресторан, пытались договориться с домом, чтобы повесить вытяжную трубу. Жильцы заявили: «Платите ТСЖ 300 тысяч за установку». Ресторатор подумал и заплатил. Потом началось странное. Жители стали спрашивать: «Так, это понятно, но что вы сделаете лично каждому из нас?» Один хотел стиральную машину, у другого в квартире ремонта не было 40 лет… То есть началось такое вымогательство, экстремизм. 

Ситуацию нужно как-то изменить. Странно что нет понимания, что на деньги от налогов, которые платят рестораторы, строятся школы и садики, проводится уборка, развивается инфраструктура… Но у жителей аргумент один: якобы падает стоимость их жилья. Знаете, как человеку, который большую часть жизни прожил на улице Народной, над магазином, мне это странно слышать. Мне кажется, если город заинтересован в развитии ресторанного Петербурга, он должен действовать прагматично и взвешенно, а не идти на поводу у скандалистов. Выиграют все.

Есть мнение, что власти готовы поддерживать рестораторов и отельеров только тогда, когда те им нужны. Например, если на подходе Чемпионат мира по футболу. Но сейчас гости разъехались, на носу выборы, и власти заигрывают с электоратом. По вашим наблюдениям, это так? Можно ли вообще решить этот конфликт с пользой для всех?

— Я бы, решая проблему улицы Рубинштейна, опиралась на принцип общественной полезности. Есть такая мировая практика. На самом деле каждого человека интересует одно: «В чём моя личная выгода?» Если ты живешь в убитом доме, где разваливается парадная, то возможен такой вариант: арендодатель, получающий с ресторатора пять тысяч рублей за м2 в месяц (самая высокая ставка в городе), мог бы из этих пяти отдавать две тысячи на улучшение инфраструктуры. Либо нужно менять налоговые ставки. Разумеется, это повлияет на наш бизнес, но, с другой стороны, будет возможность всем сделать хорошо. Ну поменяйте вы жильцам окна, поставьте всем кондиционеры за счет этих средств… Все решается, есть международный опыт. 

Алёна, вы сотрудничаете с Ginza Project, являетесь партнером и идеологом в ресторанов The Repa, «Белка» и других. Как вы вступили в коллаборацию с холдингом? Какие задачи в проектах решаете, и каково это вообще: быть партнёром Ginza? 

— Я познакомилась с Вадимом Лапиным еще в 2008 году, когда собиралась уходить из ресторанного комплекса Grand-Palace-K. Вадим меня прособеседовал, но мы не сошлись по деньгам. После мы уже познакомились с Дмитрием Сергеевым, кажется то был 2014 год. Мы много общались, искали точки соприкосновения. И в 2015 Вадим позвонил мне и сказал, что у него есть помещение рядом с Мариинским театром и они думают, что там сделать. Я взялась за проект и написала концепцию ресторана The Repa. Я думала, что сделаю его и пойду заниматься своими делами, но мне предложили остаться в нем в роли управляющего партнера, так и понеслось. Мне вообще везет на мужчин в бизнесе, все они сильные, умные, харизматичные. Я не работаю с теми, у кого не могу научиться. Здесь я учусь каждый день. В проектах Ginza Project у меня получается реализовать практически все то, что я люблю и умею делать: фантазировать, пробовать, считать, искать. Такой маркетинг с реализацией. Пока я в восторге, надеюсь, что и дальше все будет в таком же духе.

Рестораны для вас — это все же бизнес или удовольствие?

— Я уверена, бизнес без миссии и Big Idea, нацеленный тупо на зарабатывание денег, обречен на вымирание.  У меня есть другое дело — производство упаковки, которое построил мой отец. Этот бизнес содержит меня и мою семью. И здесь мы тоже поставили себе цель: быть небольшими, чистыми, европейскими, классными, создавать рабочие места и хорошие условия труда. Мы достигли того, что средний срок работы людей у нас 15 лет. Этот момент преемственности, традиции, для меня очень важен.

The Repa — это прибыльный проект. Да, он сезонный, но не минусовый. Мы окупили его раньше заявленных сроков. Это специфическое заведение, оно очень выверено и с точки зрения экономики, и концептуально. У нас основная загрузка там с пяти до семи вечера, а потом с десяти вечера до часа ночи, когда люди возвращаются после театра.

Bestie — проект, который создан по заказу лофт-квартала Docklands. Он только начинает вставать на ноги. Там мы кормим людей завтраками и обедами. В основном это жители квартала и близлежащих офисов.  

GourmetDays для меня — это социальная, общественно-полезная работа, на которой, в лучшем случае, я заработаю сто тысяч рублей за полгода. Это если очень сильно повезет. Но есть глобальная идея, чтобы ресторанный Петербург звучал на международном рынке. И о нашем Fun-dining узнал весь мир.

Вернемся к вашему семейному бизнесу. Расскажите подробнее о предприятиях «Ленупаковка» и «Технопласт»: как они создавались?

— Это дело жизни моего отца, который, к сожалению, нас покинул слишком рано, в 2017 году. Папа начал строить производство в 90-х, а в следующем году бизнесу исполнится 30 лет. Все оборудование создавалось под папиным контролем. Он был очень талантливым инженером, с хорошим воображением, жаль только, что не так много было возможностей для реализации. Живи он в США, папа однозначно добился бы очень многого. Тем не менее, среди своих сверстников и однокашников, я не могу вспомнить никого, кто бы своими руками сделал больше, чем он. Сейчас производство работает успешно, с новой командой мы написали план и начали автоматизировать процессы, планируем увеличение площадей и мощностей, чтобы идти в ногу со временем. Это производство полного цикла, без отходов, оно имеет самый «легкий» класс опасности. Продукцию производим в основном для рынка FMCG.

И как удается совмещать производство с ресторанными проектами?

— Пару-тройку лет назад я читала книгу про Кисендежров, Фордов и Родшильдов, которые управляли разными бизнесами и подумала, что хочу также. Так вот и получилось. Я считаю, что все дело в команде. Важно найти своих людей. В ресторанах у меня есть управляющий и на производстве тоже. Операционист из меня — говно, прямо скажем. Мне вообще нельзя подходить к этой работе. Но что касается идей, связей, решений, ответственности, денег — это ко мне. Я строю свою неделю так, чтобы три дня быть на производстве с утра, остальное время уделяю проектам и ресторанам.

Чем на ваш взгляд отличаются рестораторы старой школы от современных звезд?

— Рестораторы новой волны строят бизнес надолго. Они реализуют свои накопленные идеи с целью долгосрочной работы. Сейчас возраст ресторана, если проект успешен, увеличивается. Например, Duo работает уже пять лет. А ещё десять лет назад средний возраст ресторана составлял три года. Я за то, чтобы создавалась ресторанная культура, а рестораны жили дольше.

У новых рестораторов другая экономика. Если они зарабатывают 5-10 % чистой прибыли, это хорошо. Для рестораторов старой волны такие цифры не понятны. Они хотят 20% прибыли, не готовы её уменьшить и зачастую не понимают, что время поменялось.

Меногие рестораторы сетуют на качество образования современных поваров… Сложно ли найти тех, кто может выполнить требования?

— Поделюсь своим опытом. Я пришла в бизнес в 2004 году, практически после института. Но я работала с 16 лет и к 23 годам обладала пятилетним стажем в сфере управления производством, знала, как справляться с большим количеством людей. Так вот, главное понимание, к которому я пришла: гуманизм в сфере управления не работает. The Repa (входит в Ginza project — прим.ред.) — мой первый проект, где я управляющий партнер. У меня там изначально работал шеф-повар, которого я выгнала поганой метлой. Он не справлялся с обязанностями, технологически всё было очень плохо. Однажды мы готовили дегустацию, а он отдаёт мне меню, от которого я выпадаю в осадок: какой-то невнятный лосось в зире кинут в листья салата... Задаю вопрос: «Ты сам-то доволен вот этим?» Получаю ответ: «Да, а что?» Оказалось, что товарищ попросту пьян. На работе, понимаете? Конечно, я думала: «Как же я его уволю? У него же четверо детей…» Это был гуманизм. Я пыталась договориться, но поняла что это не работает. Либо ты человека мотивируешь, понимая, что он точно будет работать, либо вы расстаётесь. Ни в коем случае нельзя ставить на одни весы коллектив из 40 человек и одного персонажа, который бухает на работе.

Что делать? Конечно, профессионалов надо растить. Емкость рынка в Петербурге увеличилась колоссально и, пожалуй, кадровые возможности города исчерпаны. Сегодня надо смотреть на регионы, брать оттуда людей и учить. Но вообще-то, если ресторатор никак не может найти себе персонал, то это повод задуматься. Не исключено, что их заведение по какой-то причине непривлекательно — либо там работают дилетанты, либо проблемы с локацией, например.

Если сравнить рестораны Петербурга с европейскими, в чём разница?

— В традициях у нас разница, в преемственности. Если в Европе ты не можешь быть шеф-поваром в 23 года, то у нас — можешь.  Шеф-повар во Франции — это венец долгого, регламентированного процесса. Не может человек взять, и назваться шеф-поваром. Если это шеф-де-парти (повар-управляющий), скорее всего, эту квалификацию он получит только к 30 годам. Там есть процессы аттестации, а у нас нет. В этом разница.

В европейском понимании ресторанный бизнес — это процесс долгосрочный. А жажда наживы и удовлетворение сиюминутных целей — наша российская глобальная ментальная ошибка. Даже наши ближайшие соседи из стран Балтии, они, прежде всего, думают о последующих поколениях, а у нас так далеко не загадывают. В России все здесь и сейчас, а дальше — будь, что будет. 

На ресторанном рынке Петербурга действительно всё сложно, как говорят об этом некоторые участники рынка?

— Вы знаете, в Петербурге просто принято плакаться.  Если ты не плачешь, то ты москвич.  В Москве все хвалятся, а в Питере плачутся. У нас город профессиональных плакальщиков.

А жалуются-то почему? Потому что меньше стали зарабатывать, потому что время меняется. Это везде так — общемировая тенденция. Уже сейчас работать с наценкой в 200% — уже хорошо, раньше работали с наценкой более 350%. Если раньше работали с коэффициентом наценки на меню (так работают сетевые проекты и теперь), то сейчас есть существует понятие маржи. Лично я сторонник работы по маржинальности.

Впрочем, засада в том, что часть рестораторов, особенно в каких-то больших проектах, пытаются компенсировать недополученную прибыль снижая качество продукта.

То есть, экономика поменялась?

— Да. Просто люди, которые не сильно вовлечены в операционное управление, возможно этого не понимают, либо не хотят понимать,. Они желают,  чтобы все осталось по-старому. А по-старому уже не будет никогда, тот, кто этого не понимает, тот выбывает из игры. Это здоровая борьба за выживание.

Дисконтные системы в ресторанах, как инструмент лояльности, работают?

— Лично я категорически против скидок, потому что они обесценивает труд. Это прямо инфекция, но весь сетевой бизнес построен на дисконте. Я этого не понимаю. Вот как суши с лососем некоторые сети продают за 250 рублей и ещё делают на них скидку 50%? Что они туда кладут? Что касается каких-то инструментов лояльности, приведу пример Bestie. Там средний чек 800 рублей, и мы сделали бесплатную воду. Кстати, даже забавно, что люди не до конца понимают: если в ресторане подают бесплатную воду, это значит, что тебе сделали скидку в примерно в 20%, потому что 0,5 л воды в ресторане обычно стоит 300 рублей.

Насколько в Петербурге сезонность — проблема?

— Мы портовый город. С этим надо просто смириться. И, если честно, в связи с высоким летним сезоном, пора уже перестать строить рестораны (их очень много), а начать, наконец-то, строить доступные отели. Например, звонили мне люди по поводу Никольского рынка. Говорят: «Хотим открыть маркет, типа московского "Депо"». Отвечаю: «Забудьте, сделайте лучше доступный номерной фонд типа апартов, отель самообслуживания с минимумом персонала, как в Европе». Вот, что актуально сейчас, особенно, когда закрывают хостелы. Кстати, модель самообслуживания — то направление, куда движутся все. Так, в Америке сейчас очень популярны спортзалы самообслуживания.

А в чем плюс модели?

— Фонд оплаты труда — это одна из основных затрат. Если уменьшить себестоимость продукта и оказываемых услуг невозможно, то сократить затраты на персонал — вполне. Например, сейчас у меня проект в разработке, где я планирую использовать одноразовую посуду и отказаться от сервиса в зале. Схема такая: ты что-то покупаешь, тебе дают фишку, она пищит, когда еда готова — забираешь еду, а потом выбрасываешь за собой посуду. Вот только жаль, у нас не принято убирать за собой. И я понимаю, что мне придется потратить время на то, чтобы люди начали выкидывать за собой посуду. У нас пока это не принято, не умеют… Даже в McDonalds есть официанты. Но это же абсурд! Официантов в «Маке» нет ни в одной стране мира. Ты платишь мало за еду только потому, что у тебя нет добавочной стоимости персонала.

Кто сейчас основная аудитория ресторанов?

— По моим наблюдениям, сейчас ядро ресторанной аудитории — это люди 25-40 лет, 60% — женщины. Как правило, женщины формируют спрос на такой досуг, и на это ориентируются все бренды. Просто мужчины, как правило, едут на рыбалку, на охоту, но не в ресторан. Очень высокий спрос на доставку — она растет огромными шагами. Это связано с тем, что есть разные поколения Х, Y и Z. Так вот, у Y и Z другая мотивация, они скорее останутся дома и закажут себе что-то, нежели пойдут в ресторан.

Что касается ресторанной культуры, то конечно, визитная карточка города — рестораны новой волны. Современная петербургская кухня и современный петербургский ресторан — это небольшая посадка, доступная и в меру креативная еда.  Втора часть — масс-маркет, где сейчас большое количество предложения. На первом месте дешевая поточная еда, затем формат фаст-кэжуал. Если мы посмотрим на то, что у нас есть: «Бахрома», «Токио-сити», «Две палочки», Marketplace, Obedbuffet, много есть много доступных сетевых ресторанов «Гинзы» — это основной объем рынка. Например, ресторан Terrassa в летний период обслуживает 2-2,5 тысячи человек в день. Наши иностранные гости просто не верят в такие цифры.

Рестораны перестали быть просто местами, где возможностью насытиться, это уже социальный феномен и это тема, о которой можно говорить бесконечно. Я убеждена, что гость не приходит в ресторан есть. В ресторан человек идет за опытом, за ощущением, за самоидентификацией, самоинициацией, за причастностью. Задача ресторатора — создать этот комплекс услуг, еды, атмосферы, сервиса, узнавать гостя, общаться с ним. Это совсем иная философия потребления.

Какие ресторанные тренды входят в моду и как поменяется ресторанный рынок?

— Мы будем меньше зарабатывать, это точно. Требования у гостей не изменятся, но будет война среднего чека. Отсюда рост формата комфорт-фуд — меньше сервиса, небольшое время посадки (около 30 минут), но высокий уровень кухни. В таком формате мы с Ginza project сделали проект «Мамалыгабар», и в будущем хотим превратить его в сетку. В заведениях будет по 50-70 мест, более низкий ценник и меньшие порции, чем в основной «Мамалыге». Кстати, грузинская кухня растет и продолжит расти. Только за год в Петербурге открылись более 60 заведений грузинской кухни. Ее плюс — большие порции, яркий вкус и хорошая себестоимость.

При этом на российском рынке высокие стандарты еды и высокие стандарты сервиса, по сравнению с Европой. Например, в бистро Парижа никто не меняет приборы в рамках одного заказа — при перемене блюд их просто стряхивают и рядом кладут. У нас за такое была бы истерика. Кстати, в Италии я в рестораны с 1 звездой «Мишлен» вообще не хожу — не вижу смысла. Они по уровню не стоят и ногтя Димы Блинова. Да, у нас нет свежих лангустинов, но зато уровень сервиса и еды за те деньги, которые мы (рестораторы) запрашиваем — это подарок, ребята.

Справка «Нового проспекта»:

Алена Мельникова окончила Санкт-петербургский Государственный Университет (факультет социологии). Является одним из ведущих специалистов по маркетингу и PR в сфере HoReCa, консультант по коммуникационной стратегии и on-trade маркетингу. Генеральный директор фестиваля гастрокультуры St.Petersburg Gourmet Days, управляющий партнер ресторанов The Repa, Bestie и Belka, преподаватель школы SVCH.

Генеральный директор семейных предприятий «Ленупаковка» и «Технопласт», специализирующихся на производстве упаковочных материалов. Начала карьеру в 2004 году с должности менеджер по PR в ресторанном комплексе «Гранд-Палас», до 2011 года отвечала за маркетинговую политику шести ресторанов и кейтринговой компании. С 2011 года по 2017 — директор по коммуникации компании Lenmix, развивала такие бренды, как S.Pellegrino & Acqua Panna, Vittel, Perrier, итальянский кофе Illy, паста Rummo, джемы Zuegg. Участвовала в организации двух региональных финалов S.Pellegrino Young Chef, а также всех остальных мероприятий брендов. 

С 2016 года управляющий партнер ресторанов The Repa, Belka и Bestie, параллельно осуществляет консультационную деятельность — как для ресторанов, так и для крупных компаний. В 2017 с группой петербургских рестораторов основала фестиваль гастрокультуры, который ежегодно проходит в июне и собирает под своей крышей интересных, актуальных шеф-поваров со всего мира.