Алексей Мусакин: «Я жду большого передела гостиничного рынка»

Алексей Мусакин, член совета директоров и управляющий партнер Cronwell Hospitality Group, вице-президент Российской гостиничной ассоциации (РГА), рассказал «Новому проспекту» о том, как можно превратить гостиницу в обсерватор, о работе отеля по принципу «капитан и экипаж» и о грядущей ценовой войне на гостиничном рынке.

Пансионат стал обсерватором за 2 недели

— Эта задача возникла уже в марте: нужно было срочно решать, как в ближайшей перспективе менять политику наших отелей в Петербурге, Сибири и Европе. В «Репино Cronwell Park Отель» категории «4 звезды» мы продолжили работать с теми же целевыми группами в надежде, что наступит лето и народ поедет. И не прогадали: народ действительно поехал. Полтора месяца мы, конечно, потеряли, но смогли фактически сохранить плановые показатели, которые прогнозировали до коронавируса. Нам не хватает менее 5%, чтобы выполнить план. Это, учитывая ситуацию на рынке, просто успех!

В «Репино Cronwell Park Отель» всё лето работали со своей целевой аудиторией: гостиница хоть и расположена за городом, но вблизи мегаполиса, и гости приехали

А что было с пансионатами «Балтиец» и «Буревестник» в Репино? Вы их закрывали?

— Мы планировали их реконструкцию, но работы пришлось отложить. Тем не менее пансионаты мы не закрывали. «Балтиец» теперь — единственный в Петербурге обсерватор для содержания граждан на обязательном карантине. Чтобы дать пансионату этот статус, к нам приезжало множество комиссий, были представители всех городских комитетов. Все убедились, что здание располагается за городом, на огороженной территории, имеет много входов и выходов, а значит, в нем можно организовать и «чистую», и «грязную» зоны. Тем не менее сложностей было множество, и решение каждого вопроса требовало от нас финансовых вложений. Для правильной организации обсерватора мы, например, специально построили новые стенки, сделали множество переходов. Оборудование невозможно было купить, но мы его добыли! Рециркулятор в каждый номер, уничтожитель медицинских отходов, огромное количество средств индивидуальной защиты и прочее. Кроме того, мы должны были нанять врачей, медсестер, санитарок — людей с медицинским образованием, которые имеют право работать в обсерваторе. Но мы со всем справились, полностью переоборудовав пансионат за 2 недели.

В пансионате «Балтиец» организовали единственный в Петербурге обсерватор для содержания граждан на обязательном карантине

Вы получили контракт на обслуживание обсерватора?

— В некоторых городах действительно получают госконтракт по федеральному законодательству, а значит, и шанс вывести работу хотя бы на 5–10% рентабельности. Но в Петербурге можно было лишь получить субсидию из резервного фонда на покрытие затрат. Из этих денег мы оплачивали коммунальные платежи и зарплаты. Как минимум до конца года «Балтиец» останется обсерватором.

А «Буревестник»?

— В «Буревестнике» размещен обслуживающий персонал, в том числе медперсонал соседних клиник.

Загрузки выше 30–35% уже не будет

  — Нет. Вернее, это не были обсерваторы в чистом виде. В Омске, например, мы договорились с частными компаниями — газовыми, нефтяными и прочими — о том, что их сотрудники, которые приезжали в город (стройки-то продолжались!) и которым требовалось 2 недели провести на самоизоляции, будут проводить ее в наших отелях «Cronwell Park Ника» и «Cronwell Ника Центр» на 118 и 40 номеров соответственно. Мы их заселяли в номера и организовывали room service — обслуживание в номерах, включая питание. Это тоже позволило покрыть затраты.

Омский отель «Cronwell Park Ника» принимал на самоизоляцию приезжавших в город сотрудников различных компаний

То есть в целом вы довольно спокойно пережили сложное время — во всяком случае, не ушли в минус?

— В петербургском «Cronwell Inn Стремянная» все было не так радужно. Этот отель расположен в городе, и даже летом он очень зависит от командировочных и иностранных туристов. Поэтому, когда загрузка во всем городе упала до 5–7%, она упала и на Стремянной и держалась на этом уровне до середины июля. Потом начала немного расти, в августе вышла на 65–70%, в сентябре упала до 40–45%, и в октябре я вижу, что загрузки выше 30–35% уже не будет: наступила осень, отпуска закончились, иностранцев нет, командировочных очень мало. Тем не менее отель не закрывался и продолжает работать.

Несмотря на то, что загрузка в городском отеле отель «Cronwell Inn Стремянная» сегодня довольно низкая, отель продолжает работать и принимать гостей

Октябрь-ноябрь, наверное, и в обычные времена были непростыми по загрузке месяцами…

— В среднем по городу (я имею в виду именно городские отели) загрузка в эти месяцы составляла около 45%, сейчас она на уровне 20%. Цена за номер тоже падает. Похожая ситуация и в других городах. Например, я сам деловой турист и часто езжу в Москву. Если раньше я ездил в командировки и заселялся в отель категории «4 звезды» с завтраком, то в этом октябре я поехал на выставку в Москве и заселился за те же деньги в отель категории «5 звезд» с двухразовым питанием. Многие отели пока держатся не потому, что им хватает тех денег, которые они получают, а потому, что у них есть отсрочка платежей: они или не платят, или платят 50% налога на имущество и прочее. Поэтому сейчас мои коллеги и я (уже в качестве вице-президента РГА) пытаемся договориться с органами власти о продлении отсрочек, о льготных налоговых платежах и других мерах поддержки на ближайшие год-два.

А как обстоят дела в ваших зарубежных отелях — немецком Drei Koenige и греческих Cronwell?

— Ситуация с турпотоком везде примерно одинаковая: он очень мал. В ЕС несколько другие меры поддержки: там идет адресная финансовая помощь напрямую сотрудникам. Если тот или иной отель не имеет возможности продолжать работать, то персонал отеля получает прямые субсидии из бюджета (пособия), размеры которых отличаются в зависимости от страны.

Туристический поток в настоящее время крайне низок везде, даже в греческих отелях Cronwell

Работа по продлению налоговой отсрочки

  — Здесь ситуация такая: если отель является малым или средним предприятием, он может просто платить налог по упрощенной системе налогообложения (УСН), и это для него понятные, просчитанные отчисления в бюджет. При этом такой отель попадает в систему действующей в настоящее время государственной поддержки. Но примерно 30% отелей города — крупные. Несмотря на то, что их всего треть, их налоговые отчисления в бюджет составляют около 65%, и у них кроме 50%-ного регионального снижения налога на имущество пока нет ничего. К сожалению, государство поддерживает только малый и средний бизнес. Кроме того, специфика части крупных отелей в том, что у них разделены собственник актива и оператор. И у оператора со своим ОКВЭДом нет налога на имущества, а есть арендный платеж. Налог на имущество есть у собственника актива — арендодателя, но его ОКВЭД может не входить в список пострадавших отраслей.

То есть отель воспользоваться правом отсрочки платежа не может?

— Благодаря комитету по развитию туризма, в Петербурге для арендодателей сделали отсрочку по налогу на имущество на два квартала при условии, что они показывают, что у них работает гостиница и как минимум в 2 раза снижают для отелей стоимость аренды. Сейчас ведем работу по продлению этой отсрочки. Также надеемся, что отелям дадут возможность выплатить эти задолженности в рассрочку, потому что денег заплатить сразу за все предыдущие кварталы не будет ни у кого.

Универсализация за счет техподдержки

— Отели поменяют подход к оргструктуре. Фонд оплаты труда персонала вместе с налогами составляет у нас 60–65% затрат. И сейчас всё что можно отели будут стараться отдавать на аутсорсинг. За рубежом этим начали заниматься еще до пандемии. Например, так поступил бренд MOXY, принадлежащий Marriott International. Отель MOXY в Голландии на 400 мест имеет с учетом сменности всего 25 постоянных сотрудников, остальные (хаускипинг, техническая служба, бухгалтерия, юристы, охрана) на аутсорсинге. При этом в отеле нет департаментов и отделов в классическом понимании: у них, как в самолете, только captain and crew — «капитан и экипаж».

Капитан при этом не является директором?

— Капитан как раз директор, но все сотрудники работают в буквальном смысле по примеру работы в самолете, где бортпроводник проверяет билет, обеспечивает питание и безопасность, решает экстренные вопросы и разруливает конфликтные ситуации, а капитан ведет самолет и отвечает за всё. В MOXY на ресепшен работает один, два или три человека в зависимости от загрузки. Сама стойка ресепшен — это остров, где сотрудник находится в центре: с одной стороны у него компьютеры и документы, с другой — кофемашина и все остальное. Он и портье, и бармен одновременно, умеющий поддержать беседу — поговорить с гостем. Но чтобы он со всем этим справлялся, у них предусмотрена автоматизация: киоски саморегистрации, предрегистрации — гость всё это делает сам с телефона, а потом идет в номер и открывает по QR-коду дверь. Если ему нужен отменный кофе, он идет в кофейню к бариста. А если просто хороший качественный кофе — к сотруднику на ресепшен. Так что мы видим универсального сотрудника и полностью автоматизированные процессы.

У нас таких отелей пока нет?

— Подобное уже некоторое время внедряет российская сеть «Азимут». В астраханском «Азимуте», к примеру, длинная стойка, с одной стороны которой ресепшен, с другой — бар, кофемашина, витрины с закусками и прочее.

А звездность отеля влияет на возможность внедрения такого подхода?

— Понятно, что это неприемлемо для отелей категории «5 звезд», но для современных отелей «4 звезды» это удобно. И это тенденция! К примеру, мы в Репино сейчас тестируем анализ речи на ресепшен с подсказкой на наушник. Технология поможет сотруднику сориентироваться в разговоре с гостем: что-то вроде «вы не то говорите, скажите вот это». Если вдруг пойдет какое-то эмоциональное напряжение, то старшему смены тут же поступит push-уведомление о необходимости срочного вмешательства. А еще в отелях сети Cronwell мы тестируем такую тему, как электронные чаевые. Надеемся повысить мотивацию персонала и качество обслуживания.

В отелях сети Cronwell тестируются несколько новых технологий, например, проведение электронных чаевых

Мы сильно отстали в вопросах технологий от западных отелей?

— Эти ноу-хау, как правило, дорогие. К примеру, я не могу поставить киоск саморегистрации, потому что сотруднику на ресепшен нужно поставить гостя на миграционный учет. А для этого — лично убедиться, что это действительно его паспорт. И если за рубежом паспорт можно просто приложить к киоску, то нашему сотруднику нужно увидеть его своими глазами, сверив с человеком. Конечно, есть киоски саморегистрации с распознаванием лица по 3D-технологиям, но их стоимость для нас пока слишком велика. Да и миграционная служба их еще должна признать! Так что пока это дело будущего.

Нехватка горничных

— Часовая ставка персонала по аутсорсингу, конечно, выше, чем собственного. Но даже если не брать в расчет ситуацию с карантином, когда многие отели просто не могли содержать свой персонал, по итогу года аутсорсинг выгоднее. Потому что если в высокий сезон отелю нужны, к примеру, 40 горничных (по 20 в смену), то в низкий всего пять. И если взять на постоянную работу пусть даже не 40, а 20 человек, то в высокий сезон они не смогут качественно обслужить отель, а в низкий — а это полгода! — им придется переплачивать. Если я беру горничных на аутсорсинг, то оставляю себе только пять постоянных: они будут работать в низкий сезон и контролировать аутсорсинг в высокий.

А у нас есть качественный аутсорсинг?

— Хороший вопрос, потому что мне нужны сотрудники, которые придут и сразу же начнут работать. Сейчас наш аутсорсинг — это человек, который вчера клал плитку, позавчера убирал территорию, а сегодня пришел в отель. У нас в гостиницах экономкласса около 30% персонала — аутсорсинг. Но это персонал, который мы все равно должны пару дней обучать, тратя на это наши деньги, да еще и предусматривая риски. Представьте, вдруг что-то пропадает из номера, а сотрудник, который его убирал, не постоянный, а «пришел-ушел»… Понимаете?

Но ведь должен быть договор?

— Понятно, что он есть. И тебе даже вернут пропавшие деньги или возместят ущерб. А рейтинг? А репутация отеля? Вот это самое драгоценное. Поэтому должна быть аутсорсинговая компания, которая дает гарантии, и такие компании уже появляются. В Москве уже есть конкуренция за аутсорсинг. Но у нас пока эта ниша свободна. Есть банкетные компании, поставляющие официантов, есть клининговые. Но с горничными — проблема, которая лишь усугубляется. Дело в том, что они этим летом получали довольно много выплат от государства плюс уехали на дачи, где спокойно жили вместо того, чтобы посуточно работать. И они не хотят возвращаться: нехватка горничных ощутима по всему городу. Так что раньше была нехватка директоров по продажам, а сейчас — горничных!

Тренд: меньше услуг в стоимости номера

  — Явным трендом станет снижение количества услуг, входящих в номер. И вслед за этим нужно будет переписывать классификацию. К примеру, мы сейчас четко видим требования гостей поколения Z. Они прагматичны, им не нужен большой номер, но обязательно нужна полная тишина в их удобном маленьком номере, нужен безумной скорости Wi-Fi — везде, а еще чтобы все услуги, начиная с бронирования, были в мобильном телефоне. Кроме того, для них желательно какое-то экологическое развитие отеля. Платить они хотят ровно за то, что им нужно, говоря уже сейчас: «Я не буду завтракать, пойду кофе себе возьму. Вычтите его из платы за номер». И если мы раньше включали в стоимость номера завтрак, фитнес, бассейн и прочее, то теперь всё это, возможно, будет оплачиваться отдельно.

Но это массовый сегмент. Обязательно должен остаться и более высокий!

— Конечно. По-видимому, останутся отели luxury со всеми услугами и… массовый сегмент. Уже сейчас строятся модульные отели из комнат-блоков площадью 18 м², куда входят спальня и санузел — этого достаточно! Из таких двух кубиков можно сделать и однокомнатный номер, и двух-, и трех- (например, на семью).

Рынок должен готовиться к демпингу

— Закрывались даже сетевые и крупные — Four Seasons Hotel Lion Palace, Sokos Hotel Palace Bridge, «Lotte Санкт-Петербург», Sokos Hotel Olympia Garden. А вообще я жду сейчас очень большого передела рынка. Многие новые отели открывались на взятые в кредит деньги. И я прогнозирую, что в стране в целом будет примерно то же самое, что в 2008–2009 годах, только в большем масштабе. Тогда очень многие гостиничные объекты упали из-за невозвращенных кредитов в объятия банков. И банки не знали, что с ними делать, потому что им-то нужны денежные потоки, а эти отели были неликвидны и стоимость их продажи была ниже, чем те кредиты, которые выдавались.

Сейчас будет более серьезная ситуация?

— Да. Сейчас большое количество активов, в том числе довольно новых, заберут банки, и банки будут думать, что делать. В 2009 году они не могли их продать с убытком для себя, ниже кредита, поскольку должны были возмещать резерв Центробанку. А сейчас таких невозвращенных кредитов будет много не только по отелям, а по всем отраслям, и разговоры ходят о том, что ЦБ, возможно, смягчит резервную политику и разрешит продавать без возмещения резервов, например, до 2/3 стоимости кредита. И уже есть люди и фонды, которые ждут этого момента, чтобы купить актив, в том числе гостиничный, например, за полцены, понимая, что через год всё равно всё вернется в исходное положение и срок окупаемости вложений вместо 12 лет будет 7–8 лет.

Но ведь это разумно.

— Да, поэтому отельный рынок должен готовиться к демпингу. Ведь новые владельцы проданных отелей должны будут их как минимум какое-то время раскручивать, а значит, продавать дешевле. И они вполне смогут это делать, учитывая, насколько дешево они их купили. И начнется еще и ценовая война!

Справка «Нового проспекта»:

генеральный директор УК Cronwell Management, член совета директоров, управляющий партнер Cronwell Hospitality Group. Работает в индустрии гостеприимства с 1999 года. На его счету более 50 реализованных гостиничных проектов, более 40 разработанных бизнес-планов гостиниц и курортов, а также концепций развития территорий или кластеров в области туризма и гостеприимства. Является вице-президентом Российской гостиничной ассоциации (РГА), директором филиала РГА по Санкт-Петербургу и Ленинградской области. Член правления Российского союза туриндустрии, общественного совета при комитете по развитию туризма Санкт-Петербурга. Кандидат экономических наук, доцент кафедры гостиничного бизнеса СПбГЭУ, автор книги «Малый отель: с чего начать и как преуспеть», соавтор энциклопедии «Управление отелем».

Cronwell Hospitality Group отметил в этом году 25-летие своей деятельности и начал новый этап развития как «Экосистема Cronwell», включающая и собственные компании группы, и компании-партнеры. Экосистема объединена общими правилами, стандартами, технологическими процессами. Под управлением Cronwell находятся 13 отелей и пансионатов в России, Германии и Греции. Готовятся к открытию курортный отель Holiday Inn Arkhyz (Архыз, Россия), а также курортные комплексы на Клязьме, на Волге и на берегу Балтийского моря.