Алексей Фурсов: «Мы идем своим путем»
Основатель ресторанной сети «Евразия» и лидера петербургского фитнес-рынка Fitness House Алексей Фурсов рассказал «Новому проспекту», как выживают петербургские рестораны, с каким продуктом надо выходить в Москву, почему классическая франшиза в фитнесе не работает и в какой сфере будет его следующий бизнес.
Алексей, этим непростым для фитнес-рынка летом многие игроки признавались мне, что вынуждены выводить часть тренеров за штат. Историю с самозанятыми фитнес лоббировал с 2020 года. На ваш взгляд, насколько формат самозанятых перспективен для фитнеса?
— Когда только появилось само понятие «самозанятый» и вышел закон, мы провели консультации с юристами и экспертами по налогообложению. Они сказали, что это нерабочая схема. Самозанятость сделана совершенно для других целей — для людей, которые сидят дома, работают исключительно на себя, занимаются репетиторством, другими делами, их можно назвать самозанятыми. Когда же сотрудник находится на твоей территории, он в принципе не может быть самозанятым. Потенциально он может быть оформлен как индивидуальный предприниматель, но в таком случае на него ложится ответственность за сдачу отчетности и другие обременения. Поэтому то, что тему лоббирует фитнес-ассоциация, — чистой воды схема по уходу от налогов.
В Америке очень распространен формат, когда тренер как самостоятельная бизнес-единица сотрудничает с разными фитнес-клубами. Почему бы нам его не перенять?
— Ещё раз: как только появляется термин «самозанятые» в крупном бизнесе, это сразу признак ухода от налогов, в том числе от социальных отчислений, которые мы выплачиваем за сотрудников с каждой зарплаты. На самом деле это всё очень странно смотрится. Конечно, нам как бизнесменам было бы выгоднее, если бы мы могли по закону оформить тренеров самозанятыми. Но это наш сотрудник, он находится в штате и там должен оставаться. Если же он хочет работать в разных сетях, сотрудничать с разными клубами, он должен оформить ИП, заключить с нами договор как ИП и работать где угодно.
Сегодня ваша сеть Fitness House — лидер петербургского рынка. Вы делите «поляну» с ещё двумя игроками — SportLife и Alex Fitness. Могут ли бизнесы на одной поляне дружить, перенимать опыт?
— На самом деле мы ни с кем «поляну» не делим. SportLife работает в совершенно другой ценовой нише: они лет пять как ушли в «элитку», у них свой пул клиентов, которые им преданы, которые любят эти клубы. Ну, а Alex Fitness на самом деле по сравнению с нашими объемами на сегодняшний день уже не является нашим конкурентом в Питере. Если мы посмотрим количество их клиентов и клубов, они составляют 5% от наших объемов в Северной столице. Сложно говорить, что мы с ними что-то делим. Fitness House — лидер не только питерского рынка, но и рынка всего Северо-Запада. Наша компания входит в тройку самых крупных фитнес-сетей в стране, и за следующие 5 лет мы станем компанией номер один в стране по фитнесу.
А как будете с World Class взаимодействовать? Они вряд ли готовы пальму первенства вам отдать.
— World Class однозначно на сегодняшний день лидер российского фитнес-рынка, однако большинство клубов World Class представлены в Московском регионе, а мы не собираемся заходить в столицу в принципе. В наших планах другие направления, другие регионы, города, в которых мы активно развиваемся и в ближайшее время возьмем большинство голосов.
Про франшизу сразу спрошу. За пандемию существенно изменились форматы фитнес-франшизы для работы с регионами. Ваши коллеги разработали франшизу для выхода в небольшие города (до 300-400 тыс. жителей), которые ранее в принципе не были интересы фитнесу. В ваших планах экспансии какие города и форматы?
— Ну, мы пока занимаемся городами-миллионниками и городами с количеством жителей, приближающимся к миллиону. Что касается вопроса франшизы, это особая история. Мы даём франшизу, но даём только нашим партнерам. У нас другая схема франшизы, чем у того же World Class и других конкурентов. В своё время самым крупным франчайзером была сетка «Планета Фитнес», и это привело их к закрытию и банкротству. Вторыми стали Orange Fitness — тоже развивались по этой модели и за последнее время сократились в десятки раз по количеству клубов. Наша франшиза с управлением и партнерством работает в принципе по-другому. Мы даем комплексный продукт, вкладываемся в нашего франчайзи.
То есть вы его вводите в готовую модель бизнеса?
— Ну, я всегда очень скептически относился к классической франшизе. Для меня это некий обман франчайзи, когда говорят: ребята, дайте нам денег, а мы вам нарисуем планировку, продадим, везде заработаем сразу же и много, а потом непонятно за что будем получать нашу роялти. На мой взгляд, это путь в никуда. «Планета Фитнес» и Orange Fitness активно это доказали. В какой-то момент партнеры понимают, что их немножко обманули, и отказываются от этой истории, выкидывают вывеску, вешают свою и дальше работают под ней. Так что франшиза в старом виде — бесперспективная история, которая к тому же занимает много времени: франчайзи требует от тебя определенного внимания, а так как платят они немного, внимания ты им особо давать не хочешь, и получается замкнутый круг похода в никуда.
Каковы обязательные составляющие работающей фитнес-франшизы?
— На самом деле фитнес-франшиза другая по своей природе в принципе. Она существенно отличается от ресторанной, от франшизы брендов. Это иная модель. Наша франшиза адаптирована к реальности. Мы вкладываемся в нашего франчайзи: сами, как правило, покупаем ему оборудование — ему не надо тратиться, являемся активными финансовыми и управляющими партнерами. Франчайзи лишь занимается локальным управлением. Мы не берём деньги за то, что кто-то где-то повесит название Fitness House в обмен на некую нарисованную бизнес-модель, которой кто-то должен следовать.
Получается, вы на каждом этапе запуска бизнеса франчайзи находитесь рядом с ним и сопровождаете всё время?
— Да, более углубленный процесс.
А вот ещё про стандарты. В декабре 2020 на отраслевом мероприятии X-Fit рассказывали про новую модель фитнес-клуба — без персонала, полностью автоматизированную. Клиент приходит, открывает своим ключом фитнес-клуб, занимается, уходит. Минимум персонала, сокращение расходов. Насколько вы верите в будущее подобной модели? Насколько она будет всеобъемлющей в будущем?
— Вы удивитесь, но мы работаем по этой схеме последние 5 лет. Все наши клубы работают по этой схеме. Вы один раз получаете электронный брелок, и больше никто вас не тревожит. У нас нет рецепции. Рецепции есть только в клубах элитной линейки Fitness House Prestige. Все остальные клубы сети Fitness House полностью автоматизированы: вам абсолютно не нужно общаться с какими-то менеджерами, получать какие-то ключи. Полотенце вы получаете в специальном автомате, к которому вы также прикладываете свой ключ-брелок. Вы проходите через турникет, и всё. Сейчас мы работаем над системой распознавания лиц и дактилоскопией (биометрическим сканером отпечатка пальца), чтобы в дальнейшем можно было отказаться и от брелка.
Почему вы об этом не рассказывали никогда?
— Нас не спрашивали. А зачем нам навязывать советы, как надо делать? Мы просто идём своим путем — тем, который мы для себя наметили.
А как вы относитесь к налоговому вычету? Это что-то даст фитнесу?
— Всё будет зависеть от того, насколько упростится сама процедура получения налогового вычета. Если вы нажимаете две кнопки в личном кабинете на госуслугах, и он автоматически появляется при прикрепленном контракте с фитнес-клубом, это одна история. А если это будет сопровождаться процедурой по собиранию массы бумажек, подаче документов, и человек за 1,5 тыс. рублей вычета будет вынужден потратить полдня — конечно, никто этим пользоваться не будет, человек лучше пойдет и эти деньги заработает на работе.
Как вы относитесь к программе реабилитации россиян, переболевших COVID-19, с помощью ресурса фитнес-индустрии, о чём много говорят профильные ассоциации?
— Я считаю, это очередная придуманная история. У фитнеса нет никаких ресурсов, чтобы этим заниматься. Мы не медицинское учреждение. У нас нет медицинской лицензии, чтобы оказывать услуги по реабилитации. Для этого нужно иметь в штате специалистов соответствующего профиля. И не дай бог, чтобы после их реабилитации никто на тот свет не ушел. COVID-19 — серьезная вещь, вызывающая серьезные последствия у многих людей. Им необходима реальная медицинская помощь под наблюдением специалистов, которые этим занимаются.
А та часть фитнеса, которая помогает людям восстановиться после травм, операций?
— Это разные вещи. Нельзя сравнивать с COVID-19, который дает у 10% людей тяжелые осложнения на мозговую деятельность, на легкие, сердечную систему. Ковидом должны заниматься врачи, которые в этом серьёзно разбираются, а не те люди, которые говорят, что в этом разбираются, потому что прошли курс в интернете. Каждый должен заниматься своим делом. Наши тренеры получили соответствующее образование для того, чтобы провести качественную эффективную тренировку, чтобы человек получил результат без травм. Они не имеют знаний врача, который этому 10 лет учился.
Сталкивались ли вы с потребительским экстремизмом, и если да, то как действовали? Например, SportLife просто расторгает договор с недовольными клиентами.
— Действительно, потребительский экстремизм присутствует. Думаю, 0,1% наших клиентов этим занимается и пытается на этом что-то заработать. На этот случай у нас есть страховка. Еще 5 лет назад мы стали страховать свою гражданскую ответственность — на случай причинения вреда клиенту. Эту страховку может себе позволить любой фитнес-клуб. При появлении эксцессов уже страховая разбирается с вымогателем. В Америке любая компания, которая оказывает услуги, застрахована. Даже если в офисе у них поскользнётесь и получите травму, разбираться будет страховая. Она же выплачивает ущерб в соответствии с постановлением суда, если суд признает правоту клиента.
Такие дела бывают. Кто-то подает на 50 тыс. рублей, кто-то на миллион. Но, как правило, 90% исков остаются неудовлетворенными или сумма снижается в разы. И если посмотреть на то время, которое человек потратил на тяжбу, наверное, не стоило этим заниматься. На самом деле 99,9% наших клиентов — совершенно нормальные люди. Большинство из них порядочные и не занимаются мелким вымогательством.
В одном интервью вы упоминали, что Fitness House появился, потому что вы не смогли попасть ни в SportLife, ни в World Class. На что вы ориентировались?
— Я на самом деле ходил заниматься в SportLife, и он был в тот день закрыт на ремонт. Я попросил моего товарища пустить меня в «Планету Фитнес», и он мне час рассказывал, почему он этого сделать не может. Я подумал, что надо самому открыть фитнес-клуб, чтобы больше не задавать подобных вопросов и не иметь глупых часовых разговоров.
И каково было ваше видение? Вы планировали, что это сразу будет фитнес-сеть с определенными ценностями? Как вообще создавался бизнес?
— Мы просто открыли два клуба с интервалом в несколько месяцев. Тогда это не был еще Fitness House, клубы носили другое название. В тот момент мы вообще ни о чём таком не думали. Я просто смотрел на это как на некий новый бизнес, которым я хотел заниматься.
Ваш основной бизнес — ресторанный. Еще осенью 2017 года на встрече с бизнесменами вы говорили, что он переполнен. Это было задолго до пандемии…
— Он и сейчас переполнен на самом деле. Ресторан перестал быть тем бизнесом, которым он был еще лет пять назад. Скорость возврата денег довольно длинная, риски высокие, а цены низкие (при достаточно дорогих продуктах и высоких зарплатах). Маржа падает, скорость окупаемости снижается. Мы, конечно, ещё открываем рестораны, но теперь один в год, грубо говоря, а не так, как раньше, когда в год мы открывали по 20 заведений.
Каким сейчас должен быть хороший ресторан? Что он должен сделать для успеха?
— Очень сложно с собой что-то делать, когда у тебя определённый набор продуктов без каких-либо причин неожиданно дорожает на 40%, а потребитель морально не готов к повышению цены даже на 10%. Он привык к некой цене, и когда он приходит и видит, что цена изменилась, он либо просто отказывается от покупки на какое-то время или заказывает меньше.
И как выживать ресторану в таких условиях?
— Либо будет естественный рост заработной платы, либо должен быть возврат к конкуренции на рынке продуктов питания. Для нас, конечно, санкции, которые ограничили российский рынок только внутренними продуктами, стали губительными. Когда продавцы товара конкурируют между собой только на внутреннем рынке и нет внешнего прихода, цена намного выше, чем при конкуренции с импортёрами продуктов из разных стран.
Знаю ваше отношение к Москве, и всё же: ваши коллеги в московском ресторанном бизнесе сетовали мне на то, что людей отучили ходить в рестораны, что люди переориентировались на доставку. В Петербурге так же?
— Это неправда, в Москве рестораны битком. По поводу моего взгляда на рынок Москвы: ну, просто Москва нас опережает года на 2-4. Москву сложно удивить, и слезам она не верит. Заход в Москву возможен с каким-то суперпродуктом. Я не считаю, что мы обладаем каким-то таким продуктом, чтобы уже сегодня прийти в столицу и сказать: «О, мы лучшие! Здесь мы на своей земле».
Но людей не отучили от ресторанов?
— Наоборот, я могу сказать, что после пандемии есть определённый рост посещаемости — сказался отложенный спрос. Что касается доставки: онлайн, действительно, растет в связи со сменой настроений поколения, но всё равно ресторан — это некий праздник. Рестораны никуда не денутся. К доковидным показателям вернёмся, когда люди окончательно перестанут бояться приходить. Какой-то процент из дома не выходит и не особо хочет ходить по ресторанам, потому что боится заразиться.
Вы скептически относитесь к доставке?
— Просто 90% блюд, которые я ем, я бы не хотел заказывать в доставке как клиент. Пиццу можно заказать — она приедет к вам практически точно такая же, какой бы вы ее съели в ресторане, а качество 90% японской еды, когда вам привезут ее домой, будет намного хуже, и вы не получите тех вкусовых ощущений, которые испытаете в ресторане. Поэтому когда мне говорят «где нам заказать доставку хороших суши?» — да нигде! Надо пойти в тот ресторан, который вам нравится, и поесть. И это касается многих позиций. Еда имеет свойство изменяться через 40 минут (время самой быстрой доставки). А если вам придётся разогревать ее в микроволновке, это будет совершенно иной вкус, другое качество. Надо понимать, что это не те же вкусовые ощущения, если вам кусок стейка пожарили на стейковой поверхности и тут же вынесли в зал на горячей сковородке. При всём желании я не смогу обеспечить такое качество при доставке, поэтому я отношусь к ней скептически. Если действительно хотите получить от еды удовольствие, съешьте её в ресторане.
Есть ли дефицит кадров в ресторанной отрасли?
— Дефицит огромный, и это результат ковида. Люди боятся приходить в отрасль работать, боятся новых закрытий, что у них опять будет риск потерять работу. Люди выбирают менее интересную работу за более низкую зарплату, но они идут на это, так как на них висят ипотеки, кредиты. И это проблема не только ресторанной отрасли — всех отраслей, которые были закрыты в первые волны COVID-19.
Удалось ли вам сохранить штат в спортивном и ресторанном бизнесе или пришлось придумывать что-то?
— Мы сохранили 90% штата, а 10% — это как раз те, кто выбирает условно кассу в «Пятерочке» за 35 тыс. рублей в месяц, потому что это условно надёжно.
Вы говорили, что для вас бизнес — это свобода…
— Для меня всё — свобода, для меня жизнь — это свобода.
Что в начале создания ваших бизнесов вас вдохновляло, что вдохновляло в середине пути и что сейчас?
— Когда тебе 25 лет, тебя вдохновляют очень обычные вещи, тем более когда у тебя не очень много денег. Материальные блага заставляют тебя бежать быстрее. На самом деле основные факторы, который мною всегда двигали, это некие амбиции и цели, которых я хотел достичь.
Хотели оставить след в истории человечества?
— Это мы перешли на более высокие материи… Здесь, наверное, скорее желание быть первым в какой-то отрасли.
И вам это удалось.
— Стараемся.
А какие еще бизнесы потенциально вам могут быть интересны? Вы говорили, что любите бизнесы, которые можно потрогать руками, где можно созидать.
— У нас есть несколько новых проектов, которые мы сейчас прорабатываем. Есть вероятность, что скоро займемся отельным бизнесом.
Ростуризм как раз запустил программу, по которой государство компенсирует банкам часть ставки по кредиту для инвесторов в гостиничном секторе. Но, насколько я поняла, вы предпочитаете частные инвестиции банковским займам. Если вы пойдете в гостиничный бизнес, это будут частные инвестиции или рассмотрите взаимодействие с государством?
— Будем рассматривать в первую очередь личные накопления.
Ещё про государство: Минспорт России собирается развивать государственно-частное партнерство в фитнесе. Насколько это перспективно, на ваш взгляд?
— Это опять к товарищам из фитнес-ассоциации — пусть туда идут. Когда я хочу кого-нибудь послать, я отправляю к этим товарищам. Вот попомните, пока начнется государственно-частное партнерство, мы все состаримся и умрём. А Fitness House за это время еще 50 фитнес-клубов откроет.
Алексей Фурсов. Родился в Ленинграде в 1974 году. В 1995 году окончил Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов по специальности «Бухучет», в 2004 году — Северо-Западную академию государственной службы по специальности «Управление персоналом».
Начал заниматься бизнесом с 16 лет. В 2001 году основал и возглавил ресторанную группу «Евразия Холдинг», которая к 2020 году насчитывала 115 заведений. В 2019 году совокупная выручка сети ресторанов Фурсова составила 2,9 млрд рублей.
В 2005—2006 годах основал сеть спортивных клубов Mega Gym International, еще год спустя — сеть спортивных клубов Fitness House. К концу 2018 года Fitness House занимала 4-е место в России по количеству объектов. По оценке Алексея Фурсова, оборот сети составляет примерно 3 млрд рублей в год.
Начиная с конца нулевых годов Фурсов помимо ресторанов и фитнеса основал еще несколько бизнесов: горнолыжные комплексы «Горностай», сеть авторских монобрендовых ювелирных бутиков Carlos Albert, многопрофильный медицинский центр «Наша клиника», оранжерею живых тропических бабочек «Чудо бабочки», сеть парков Mouse House. Кроме того, он участвовал в создании кинокомпании Frame Fabrique.
