Георгий Корнилов: «Каждый управленец — это в 90% случаев человек с синдромом отличника»

Георгий, вы начинали свою карьеру с должности повара. Обычно, когда человек работает поваром, он продолжает идти по этой стезе и очень редко переходит на другую сторону кухонной стойки. Как вы начали управлять залом?
— Я еще лет в 10 сказал маме, что буду поваром: что-то было романтичное в этой профессии. А когда я стал подростком, мне попалась вакансия повара в кофейне (тогда я жил в Челябинске). Меня взяли на стажировку, я начал, естественно, чистить овощи, помогать с заготовками, перебирать салаты и так далее (смеется). Но через некоторое время меня осторожно начали подпускать к плите, позволяя совершать ошибки и делать успехи. Естественно, было и то, и другое, и еще через какое-то время у меня стало получаться, причем достаточно хорошо. Я невероятно сильно этим вдохновился и брался за любые возможности, мог работать в нескольких местах — вот так, собственно, научился поварскому делу.
При этом продолжали учиться в школе?
— Да, и меня за мои работу и творчество, конечно, били, можно сказать, палкой (смеется), потому что я учился хорошо, и мне хотелось усидеть на двух стульях, успеть и там, и там. Но, конечно, наступил момент, когда пришлось выбирать. Я окончил школу и приехал в Петербург, поступив в один из институтов на факультет психологии. Но надо было как-то жить, и я решил попробовать себя в профессии официанта — в зале, там, где происходит вся ресторанная магия (улыбается). Начал работать в ресторане «Счастье» на Исаакиевской площади, и опять-таки мне очень понравилось! Я понял, что могу пробовать себя в разных сферах, таким образом пройти весь квест изо всех подразделений и в конце концов научиться управлять предприятием. И вот тут я познакомился с работой сомелье, которая меня поразила.

Чем именно?
— Открыв для себя мир вина и спиртных напитков, я, честно говоря, впал в шок от того, что, оказывается, в нем столько всего интересного, столько знаний, столько атмосферы... И понял, что мне обязательно нужно изучить этот мир, чтобы стать сомелье. И я начал изучать. После чего мне поступило очень интересное предложение попробовать себя в роли кависта в Москве, в сети винных магазинов WineStyle. Я стал продавать вино, рассказывать про него, приобщая людей к винной культуре. Проблем с коммуникацией никогда не было, и я очень быстро влился в общение с клиентами, которые приходили купить бутылочку вина на ужин, но вскоре пришел к осознанию, что этого мало для профессии сомелье.

Ресторан «Манеры»

Чем сомелье, который продает вино в ресторане, отличается от кависта, продающего его в магазине?
— Сомелье не просто продает, он гораздо глубже окунает гостей в историю вина, рассказывает им о нем, влюбляет в него. А кроме этого, он создает винную карту, ищет поставщиков и делает еще много всего. Но это отнюдь не умаляет того, что кавист точно так же должен знать о вине абсолютно всё. Я решил вернуться в Петербург и поступить на обучение в Академию вина. Это школа, которая практикует лондонский подход и проводит экзамен WSET (международный экзамен, присваивающий четыре уровня квалификации в области вина. — Прим. «НП»). И у меня получилось сдать экзамен сразу на второй уровень. Я был невероятно счастлив, получил диплом и начал работать в ресторане «АбрикосовЪ». Так начался мой путь ресторанного сомелье — человека, который создает вечер. А потом началась пандемия.

Пандемия смешала все планы?
— Конечно, смешала. Вообще, мне кажется, локдаун стал временем, когда все начали переосмысливать то, чем они занимаются, и думать, а точно ли это то, что нужно? И очень многие тогда ушли в другие сферы. Но я остался верен ресторанному бизнесу.
В «Абрикосове»?
— Нет, я ушел в Inwinity bar в «Севкабеле», и вот там уже стал менеджером. Я намеренно решил пойти в небольшое заведение, чтобы на простой модели понять, как управлять всем механизмом в целом, понять, как функционирует этот организм, как его настраивать и так далее. Я стал очень быстро учиться и постоянно всех доставал, потому что всё время что-то спрашивал. В какой-то момент мои руководители от меня уже прятались, потому что у меня было очень много вопросов (смеется), я посмотрел кучу лекций, прочитал десятки книг про общественное питание, про управление процессами, про менеджмент и так далее. Меня стало затягивать, и я подумал: «Почему бы не попробовать открыть что-то свое?» И решил начать с самого понятного — открыть свою столовую.
Нашли инвестора?
— Да, нашел инвесторов и открыл столовую в Ленинградской области. Это было чуть дешевле и проще, чем в Петербурге. Правда, из «Севкабеля» при этом не уходил (смеется). Столовая проработала около года, но в силу неопределенности обстоятельств внешнего мира ее пришлось закрыть, хотя у нас всё как раз пошло в гору, мы даже почти успели ее окупить. Этот проект стал для меня прекрасным опытом, который показал, как важно уметь выбрать свой путь, быть ему верным и не опускать руки, потому что в один прекрасный день в Inwinity bar решили мне передать бразды правления заведением — назначили управляющим.

Вы были к этому готовы?
— В целом я был готов, но теперь я вполне масштабно и широко осознал, что же на самом деле такое управляющий, что он делает и зачем. Потому что у очень многих из числа линейного персонала бытует такое мнение, что управляющий — это просто некое лицо, которое приходит, чтобы задать какие-то вопросы, выпить кофе, что-то отрегулировать и уйти.
А на самом деле управляющий — это...
— На самом деле управляющий — это человек, который на своих плечах несет ответственность за каждый миллиметр предприятия. Линейный персонал очень часто лишен возможности общения с акционерами и редко понимает, как в действительности построено предприятие, ведь его функция в том, чтобы выполнять закрепленные обязанности, получать за это деньги, благодарность, бонусы и быть счастливым. Это самое важное! Потому что счастливый персонал — это счастливый ресторан.
Но вы к этому времени уже знали, как работает кухня, как работает зал и бар. То есть, по большому счету, не должно было быть сложно перейти на более высокую ступень. Или сложно?
— Скорее, наверное, морально сложно. Ведь, помимо знаний, нужно умение управлять людьми, и не только с точки зрения операционной деятельности. Чтобы ресторан функционировал максимально эффективно, нужно умение делегировать, умение выявить мотивацию каждого сотрудника. Потому что как только в ресторане появляется хоть кто-то демотивированный, это распространяется, как по воздуху, это такая волна, которая задевает всех. И поначалу мне было очень тяжело. Я читал книги, слушал лекции о том, что такое персонал, как его мотивировать, и убедился, что каждый видит картину по-своему. Кто-то считает, что важна дисциплина, муштра, а кто-то сторонник более гуманистичного подхода.

К какому выводу вы пришли?
— К тому, что европейский подход в управлении, где ценности гуманизма преобладают над ценностями корпорации, более продуктивен, чем американский, где преобладают ценности корпорации. Это, разумеется, не означает, что корпорация должна лишь удовлетворять потребности сотрудников, даже ничего не зарабатывая. Это означает, что в корпорации с европейским подходом в управлении самоощущение каждого сотрудника, если вдруг оно негативное, может быть отрегулировано, что позитивно влияет на функцию предприятия. Упрощая всю картину: мне очень важно, чтобы каждый, кто приходит ко мне на работу, чувствовал себя комфортно и ему хотелось сюда вернуться.

Получилось?
— Не скажу, что идеально, но получилось. Мы все суперразные, но с помощью постоянных компромиссов по отношению к персоналу можно организовать работу так, чтобы и предприятие зарабатывало, и все сотрудники были довольны. Эта модель называется win-win — «выигрыш-выигрыш». И до того, как я о ней узнал и изучил, я просто что-то требовал от людей. Ты же на работе? Значит, должен то-то и то-то. Вроде логично. А истина в том, что есть разница поколений, и многие сегодня иначе мыслят и свою работу тоже рассматривают иначе. Сейчас я ни от кого не требую только потому, что «я твой работодатель и плачу тебе». Я договариваюсь с человеком, пытаюсь понять, ради чего он на этой работе, и обрисовать путь, каким образом он может этого достичь. Собственно, весь фокус именно в этом — уметь договариваться с человеком, а не просто что-то требовать от него.

Почему перешли в ресторан «Манеры»?
— Это большой интересный проект, потенциально очень успешный с точки зрения его позиционирования и специфики. И когда мне предложили его возглавить, я как человек, который горит развитием, сразу понял: надо пробовать. Меня очень увлекает, когда мне предлагают взяться за какую-то цель, и в этот момент варианта «я не смогу» точно нет. Условно говоря, если страшно, то нужно идти и делать. И только тогда получается.
А было страшно?
— Конечно, было. Я могу открыть секрет каждого управленца: страшно брать новый ресторан. Каждому.
Почему? Откуда этот страх исходит?
— Знаете, я все-таки ребенок 90-х и скажу так: мы все выросли в призме синдрома отличника. Все иногда боимся, что не будем соответствовать, что у нас не получится. Каждый управленец — это, наверное, в 90% случаев человек с синдромом отличника, и это неплохо: управленцы — они такие, они всегда будут биться, всегда будут перфекционистами. И даже когда у них что-то хорошо получается, очень часто они могут это раскритиковать: надо лучше, мы сможем еще лучше. Но как раз это и дает движение предприятию: человек не останавливается на каком-то достигнутом моменте, а всегда хочет больше, всегда хочет лучше.

Насколько большой этот проект?
— Здесь 250 посадочных мест в зале и 150 на террасе. То есть ресторан очень большой, что автоматически делает его событийным. Это не бар, в который заходят выпить, это место-праздник, место, где мы каждый день поздравляем около 30–40 гостей с днем рождения, стараясь делать это с индивидуальным подходом, дарить какую-то невероятную эмоцию, которую человек унесет с собой и потом захочет сюда вернуться. И это, условно говоря, и есть мой девиз, под которым я работаю: я хочу, чтобы к моему персоналу — к моим официантам, к моим барменам, менеджерам — возвращались гости. Чтобы этот визит им запомнился, отложится у них в сердце. У нас сегодня очень много ресторанов, и это очень круто. Но прийти в заведение к своему человеку — это уже немножко другое. Это больше про дружбу, наверное. Про ощущение, а не про потребление.
Но до этого вы работали совсем в другом месте — камерном, небольшом. Пришлось перестраивать свою работу внутри самого себя?
— Конечно. Там я привык к тому, что наше заведение как мини-семья: все друг друга знают, очень много постоянных гостей, которые приходят конкретно к нам. Здесь же пришлось выстраивать всё заново, чем я занимаюсь и по сей день, так как проект довольно масштабный. И он конкретно про праздник, про свидание с Петербургом, ведь у нас прекрасный панорамный вид, который является нашим козырем. А сегодня потенциальный посетитель ресторана очень сильно пресытился разнообразием концепций, и люди приходят уже не только за едой.
За праздником?
— Например, за праздником. Мы строим заведение с душевным сервисом, заведение, которое ждет и любит своих гостей, в котором всегда можно о чем-то поболтать с официантом и барменом. Мы очень круто поздравляем с праздниками, у нас проходит великое множество мероприятий, а ночью мы превращаемся в клуб.
Ваша фишка именно в этом — в умении создавать атмосферу?
— В умении удивлять и дарить впечатление. И мы, наверное, не то место, в котором хочется просто быстро поесть. Это, безусловно, возможно: мы понимаем наших гостей и можем накормить их очень быстро. Но нам было бы приятнее, если бы вы провели с нами больше времени...