Психологи утверждают, что поток клиентов с запросом, как построить отношения с коллегой или руководителем, с начала пандемии вырос в 3 раза. Удаленка, серьезные нагрузки на персонал, отмена бонусов ради оптимизации бизнеса — всё это напрягает обстановку в рабочих коллективах и порождает конфликты сотрудников как с начальством, так и с коллегами. В ситуации разбирался «Новый проспект».
За время пандемии процент конфликтующих с коллегами на работе россиян вырос с 17% в 2019 году до 35% в 2021 году. Об этом свидетельствуют данные исследования SuperJob. Тех, у кого конфликтов вообще не было, стало меньше: сегодня речь идет о 53% респондентов против 77% в 2019 году. При этом работники, чей доход варьируется от 50 тыс. до 80 тыс. рублей в месяц, конфликтовали чаще, чем сотрудники с большим доходом — 55% против 48% респондентов.
С руководством сотрудники российских компаний конфликтуют реже. Никогда не ссорились с начальником 62% опрошенных. Лишь у трети имеется подобный опыт. При этом 19% опрошенных считают инициатором конфликта руководителя, 4% — себя, 6% называют других зачинщиков, например коллег. И с коллегами, и с руководством чаще конфликтуют мужчины.
Причины
Конечно, конкретные причины конфликтов могут быть разными. Но в целом они связаны с удаленной работой, усилившимся давлением со стороны руководителей, возросшими нагрузками. По словам Ирины Микушиной, психолога, ведущего эксперта сервиса «Ментор-бот», компании сражаются за прибыль в пандемию и оптимизируют людские ресурсы, нагружая оставшихся сотрудников обязанностями уволенных. При этом в некоторых компаниях существенно сокращены бюджеты фонда оплаты труда, заморожены повышения и премирования, отменены компенсационные пакеты (ДМС, спорт и прочее). В этой ситуации на работников сваливаются всё новые и новые задачи, но если раньше можно было быстро обсудить проблему в кругу коллег, найти решение и договориться, кто может помочь, то теперь работник оказывается с задачей один на один и может заниматься ежедневно 24 часа решением проблемы, когда на самом деле решение зависит от нескольких человек. Так что неудивительно, почему поток клиентов с запросом, как построить отношения с коллегой или руководителем, с начала пандемии, как говорит Ирина Микушина, вырос в 3 раза.
Корреляция между повышенной конфликтностью и доходом, который получает сотрудник, экспертов не удивляет. Судя по данным исследования SuperJob, стали более конфликтными представители среднего звена. Именно эти работники, по мнению Ирины Микушиной, больше других прочувствовали на себе и нагрузки, связанные с увеличением объема работ, и замораживание заработных плат, и сокращение или полную ликвидацию компенсационных пакетов, а также неуверенность, непонимание или отсутствие перспектив. Для них также стали более очевидны слабые управленческие компетенции руководителей, игнорирование ими тревожных сигналов в коллективе.
Анастасии Машковцевой, менеджеру по работе с руководителями HR-департамента ФК «Открытие», тоже понятна эта взаимосвязь. «Если у родителей нет возможности нанять няню из-за недостаточного дохода, это может вызвать конфликты в семье. Аналогичная ситуация с корреляцией доходов и конфликтности была и до пандемии», — добавляет она.
С тем, что повышенная конфликтность — прямое следствие повышенной тревожности людей и игнорирования компаниями их состояния, согласна и Светлана Катаева, управляющий партнер кадровой компании AVRIO Group Consulting. По ее словам, и на удаленке, и в офисе многие сотрудники испытывают дискомфорт.
«В офисной каждодневной работе люди даже больше раздражены: неопределенность ситуации, ковидные волны, разное отношение к вакцинации, — говорит Светлана Катаева. — Не все компании достаточно заботятся о психологическом и ментальном здоровье сотрудников. Это отчасти может провоцировать конфликты».
Взрывоопасная смесь
Конфликты на удаленке имеют свою особенность. «Конфликтующие стороны предпочитают не решать ситуацию, а просто как можно меньше общаться друг с другом, не выходить на связь, при онлайне это несложно, — говорит Светлана Катаева. — В итоге конфликт носит пассивный и затяжной характер, рабочие вопросы не решаются».
Наталия Боровикова, директор по GreenBox консалтинговой группы BITOBE, уверена, что некоторые аспекты конфликтности в период пандемии связаны с невысоким уровнем развития цифровых навыков у топ-менеджеров.
«Представьте себе руководителя, который испытывает трудности из-за дефицита цифровых навыков, ему сложно работать с облачными документами и другими инструментами, он явно не привык к асинхронному общению в цифровой среде, — поясняет Наталия Боровикова. — Как он будет компенсировать этот дефицит? Правильно — частотой очных сверок с командой, звонками и письмами. Что при этом подумает о нем команда? Люди решат, что руководитель не доверяет им, так как они постоянно отчитываются, теряя время на непосредственное выполнение задач, и это сказывается на их индивидуальных результатах. Если добавить к этому технические сбои во взаимодействии, которые встречались почти у каждого в период пандемии, мы получим взрывоопасную смесь».
Сдерживаться всё труднее
Понятно, что и раньше конфликты на работе не были редкостью, но нынешние могут возникать, как говорится, на ровном месте — людям всё труднее сдерживаться, говорят эксперты. Анастасия Машковцева объясняет это высоким уровнем тревожности и стресса из-за ситуации с COVID.
«Члены семьи могут потерять работу, соответственно, источник дохода, близкие могут нуждаться в медицинской помощи и т. д. На росте конфликтов на работе сказывается и отсутствие баланса в личной жизни», — говорит она.
Ирина Микушина в свою очередь отмечает, что большой объем задач требует повышенной концентрации, а при этом не все могут организовать себя на удаленке: создать рабочее пространство, соблюдать режим, быть одновременно и мамой, и менеджером на связи — всё это требует сил, терпения и новых навыков.
«Большая группа наших клиентов приходит с запросом о восстановлении баланса между работой и личной жизнью, — рассказывает она. — У одних страх потерять контроль, и поэтому они зависают на 24 часа на работе, не умеют делегировать, не ощущают необходимой поддержки со стороны коллектива и не чувствуют признания за свой труд. Общаясь с некоторыми клиентами, мы обратили внимание, что они живут как бы на автопилоте: нет желаний, радостей, впечатлений или они сильно обесцениваются. В фокусе насущные проблемы, ссоры, конфликты и домыслы. Часто сотрудник считает себя недооцененным или не совпадают его ожидания и реальность, страдает от невнимания руководителя, он срывается на коллегах».
Регулярный стресс, отсутствие опыта и практики поддержания своего ментального здоровья в конечном итоге приводит к депрессии, предупреждает Ирина Микушина.
Наталия Боровикова так объясняет ситуацию: «Когда ограничения только ввели, некоторые компании начали открыто обсуждать со средним и линейным менеджментом вопрос о внедрении возможных способов дополнительного контроля над удаленными сотрудниками, и результаты в разных подразделениях оказывались разными. У одних менеджеров была уверенность в своих командах, и они встречно предлагали минимизировать формальную сторону и сделать акцент на поддержании социально-психологического климата, а другие, увидев свое спасение в увеличении объемов отчетности, попали в ловушку бюрократии».
Что происходило в этот момент с людьми? «Удаленка лишила их социального клея, который мотивировал, поддерживал, помогал справляться с необходимой, иногда откровенно скучной работой. Они стремились хоть как-то наладить общение друг с другом, а на них спустили еще больше бумажной тоски. Согласно нашему исследованию, 63% респондентов из тех, кто противился удаленке, не хватает личного общения с коллегами. Конечно, там, где победил формализм, уровень конфликтности оказался намного выше», — говорит Наталия Боровикова.
Спасение в диалоге
Многие считают, что рабочие конфликты — это даже неплохо. Мол, когда они есть, понятно, что существует проблема, а значит, она может быть решена.
Впрочем, терять бдительность руководителю всё же не стоит, предупреждает Светлана Катаева. «Если конфликт возник, руководитель не должен от него отстраняться, его задача — помочь подчиненным. Хотя всё-таки легче предотвращать конфликты. Это возможно при умелом формировании рабочих групп, распределении ролей в командах, постоянной поддержке людей», — говорит она. В офисной жизни для открытого решения конфликта и диалога больше предпосылок, сложнее избегать друг друга. «Поэтому в онлайне формируется новый тип руководителя, который читает между строк в рабочих чатах, чувствует интонации в зуме даже с выключенной камерой», — замечает Светлана Катаева.
«Рост конфликтов — это всегда сигнал о разрывах в ожиданиях», — убеждена Наталия Боровикова. Иногда, по ее словам, причины чисто субъективные. «Например, команда сопротивляется изменениям, интерпретируя их по-своему. Тогда важно объяснять, почему нужны нововведения, подчеркивать успехи в текущих преобразованиях, оказывать поддержку, — поясняет Наталия Боровикова. — Но есть и объективные причины, которые связаны с размытием контуров ответственности, дублирующими функциями, недостатком полномочий или ресурсов для выполнения задачи. Проблема здесь уже не столько в самих людях, сколько в том, как они организованы. Пандемия и быстрый переход к удаленной работе показали, что с организационным балластом надо расправляться очень оперативно, пока сумма накопленных ошибок не привела к необратимым последствиям».
Ирина Микушина считает полезность конфликтов спорной, ведь это противоборство сторон. По ее словам, если в компании присутствует культура открытого и конструктивного решения возникающих проблем, конфликты будут сведены к нулю, энергия сотрудников будет направлена на созидание и достижение общей цели, а не на борьбу «у кого больше…». Ее совет руководителям — не допускать конфликтов.
«Это значит, — поясняет Ирина Микушина, — ясность и понимание всеми участниками процесса продекларированной конечной цели, понимание каждым своей роли и ответственности, создание культуры открытого обсуждения, отсутствия страха совершить ошибку и бездействия по этой причине. Руководителю важно не игнорировать конфликтные ситуации, а, выясняя истинные мотивы конфликтующих, приводить стороны к соблюдению установленных в компании норм и правил взаимодействия».
За диалог ратует и Анастасия Машковцева. Чтобы не плодить конфликты в коллективе, она рекомендует периодически проводить опросы, узнавать напрямую у сотрудников, что именно им необходимо для комфортной работы.
