Ни людей, ни роботов. Как удержать сотрудников в эпоху кадрового дефицита

Фото: Иван Водопьянов / Коммерсантъ

Для HR-директоров всего мира базовой ролевой моделью пока является модель Дейва Ульриха. По ней HR объединяет в себе четыре роли: managing of strategic HR (стратегический партнер — стратегическое управление человеческими ресурсами), management of transformation and change (агент перемен — управление трансформацией и изменениями), management of firm infrastructure (управление инфраструктурой компании) и management employee contributions (управление вкладом сотрудников).

«Но 21-й год изменит 21-й век!» — считает Елена Витчак, профессор бизнес-практики. Она поясняет, что огромное количество людей в HR не занимаются стратегическим управлением, а являются лишь координаторами бизнес-процессов. «На мой взгляд, лучше всего мы держим роли управления инфраструктурой компании и вкладом сотрудников: мы здесь либо эксперты, либо помогаем работникам. Роль лидера берем плохо, агентами изменений становимся редко, но стать стратегическим партнером очень стремимся», — говорит Витчак. «Мы хороши в операционке, а не в стратегии», — соглашается Сергей Горбатов, профессор по HR и организационному поведению IE Business School (Мадрид, Испания).

Тем временем модель Дейва Ульриха, созданная в 1997 году, стремительно устаревает, и ей на смену приходит нечто совершенно новое. «Текущая ситуация всё усложнила, и классической роли HR больше нет. Да, я продолжаю оставаться HR и играть роль жилетки, когда нужно, но я должна понимать, что сейчас происходит на рынке и какое будущее я могу предложить сотрудникам», — определяет это новое Валентина Пахирко, директор по персоналу ООО «ДВ».

Как говорят эксперты, пандемия и глобальный дефицит кадров привели к смене парадигм: центром усилий всех компаний становится не товар, как раньше, а человек.

«Если раньше во главе процессов всех компаний стоял продукт, то есть то, что мы производим, то сейчас на первый план выходит вопрос, а кто производит этот продукт?» — замечает Ирина Савельева, директор департамента по управлению персоналом федеральной сети шиномонтажных центров «5 колесо».

Между тем, по словам Савельевой, текучесть линейного персонала в ее компании составляет 160%, и чтобы снизить эту цифру, перед ней как перед HR-директором стоит задача проработать мотивационную программу и программу развития фактически для каждого сотрудника. «Приходящих ребят не интересуют стандартные программы мотивации и развития», — говорит она. «Мы порой рассуждаем об искусственном интеллекте, big data, а на заводах слесарей не хватает!» — делится главной болью многих кадровиков Лилия Пронина, HR бизнес-партнер ГК «АвтоВАЗ», Renault Group. Она называет приоритетом сегодняшнего времени работу с учебными заведениями: «Потому что за кадры идет война! Нам говорят, что роботы обязательно заменят людей, но сейчас нет ни роботов, ни людей…»

Если раньше карьера сотрудника начиналась с момента его прихода на предприятие в качестве молодого специалиста и плавно двигалась вверх по мере получения навыков и опыта, то сейчас люди сами определяют свой карьерный путь. Срок построения карьеры сократился до полутора десятилетий. Именно за это время человек достигает профессионального пика, после чего-либо выходит на плато, либо меняет сферу деятельности и начинает строить новую карьеру.

Сергей Горбатов приводит в пример цифры традиционной формулы карьеры: 47 х 47 х 47, означающие 47 часов, 47 недель, 47 лет. «Именно так развивалась карьера человека долгое время: он работал в среднем 47 часов в неделю, 47 недель в год, где-то через 47 лет выходил на пенсию, ему дарили золотые часы, и он спокойно поливал ромашки», — отмечает эксперт. Современная модель иная: это работа 60 часов в неделю, 50 недель в год (потому что даже в отпуске люди часто продолжают так или иначе работать), и через 17 лет карьера выходит на пик.

Горбатов говорит, что если раньше жизнь сотрудника и его карьера в организации совпадали на долгие годы, то сейчас они соприкасаются лишь на какое-то время — для определенных целей. Карьера сегодня — это цепочка должностей, ролей, проектов, и она не обязательно вертикальная. Поэтому HR уже не может ни привлекать, ни удерживать, ни развивать людей, если не привлекает их к разговору об их личных приоритетах.

Более того, как считает Горбатов, мы сегодня начинаем переосмысливать значение успеха в карьере. Это уже не зарплата, не большой офис и не должность — это уже work-life balance (баланс между работой и личной жизнью) и то, насколько мы востребованы на рынке. «Сегодня крайне важно следить за пиками своей карьеры, и это уже не пенсионная история: в современном мире эти пики наступают гораздо быстрее», — подтверждает Елена Витчак.

Отсюда следующий шаг: эксперты считают, что сегодня организации должны обучать своих сотрудников навыками управления своей карьерой, а для этого — выяснять их стремления.

«Чтобы вы могли управлять кадровым резервом предприятия, нужно вовлечь как лидеров (топ-менеджеров), так и сотрудников в один и тот же разговор, интересный обоим сторонам», — говорит Сергей Горбатов. Он утверждает, что сегодня до 70% менеджеров делают фатальную ошибку, когда не дают расти своим талантливым сотрудникам, которые хорошо работают (пусть работают и дальше, рассуждают такие руководители). «Формальные кадровые резервы сегодня больше не работают. Взамен приходит широкая компетенция управления опытом человека — опытом сотрудника», — заключает Елена Витчак.

Сергей Горбатов убежден, что прежде всего с людьми важно говорить о необходимости видения своей карьеры. «Те люди, у которых есть карьерный план, которые хорошо понимают, куда они стремятся, каковы их собственные ценности, чем они готовы пожертвовать, а чем нет и какой опыт им необходим для достижения своей цели, будут более успешны в любой ситуации и в любой индустрии», — уверен Горбатов. «Карьерная лестница может быть разная, и не только вверх: люди хотят развиваться по своим траекториям, своим персональным программам», — добавляет Ирина Савельева.

Организации, которые сейчас смогут переориентироваться с формального управления людьми к стратегическому управлению кадровым резервом, «будут более успешны в войне за таланты», уверены эксперты.

«Передо мной как перед HR-директором сейчас стоит множество различных вызовов, и в первую очередь — смещение внимания руководителя среднего звена с бесконечного процесса подбора персонала, которым мы все занимаемся, на удержание сотрудников, на понимание того, что на рынке труда идет жесткая борьба за персонал, в том числе неквалифицированный. И руководители должны понять, что стандартные методы мотивации уже не работают: мы должны придумать индивидуальные способы мотивации каждого сотрудника», — говорит Ирина Савельева.

«Раньше мы разрабатывали годовые программы и жили спокойно. Сейчас IT-специалистов вообще могут не интересовать годовые цели компании, потому что они планируют здесь отработать не более полугода. Продуктологи, отвечающие за разработку нового продукта, тоже живут в рамках цикла этого продукта, который может не совпадать с календарным годом. Высококонкурентным рабочим специалистам также нужно что-то своё, и мы находимся в истории постоянных коротких циклов», — обращает внимание Елена Витчак.

Но, продолжает эксперт, когда HR-директор начинает рассказывать руководителям компании о тенденциях рынка, они его слушают мало. Но когда он называет формулу «довольный сотрудник равен довольному клиенту», первые лица немедленно заинтересовываются и спрашивают, как этого добиваться.

«У каждого сотрудника есть свои потребности. И мне надо научить руководителей, во-первых, эти потребности понимать, а во-вторых, через эти потребности выстроить некий индивидуальный план развития. При этом мне нужно сделать так, чтобы потребности компании и сотрудника совпали, обеспечивая развитие бизнеса, и это огромный вызов современности!» — заключает Ирина Савельева.

По материалам конференции Московской школы управления СКОЛКОВО