И офисным сотрудникам, и работникам предприятий, и даже топ-менеджменту нужна авторитетная структура, куда можно было бы обратиться для решения сложных проблем. В советские времена роль такой структуры с разной степенью эффективности исполнял комитет комсомола или партком. Сегодня эту функцию взял на себя комплаенс. Его внедрение реально повышает инвестиционную привлекательность компании. «Новый проспект» разбирался, что означает это новое для России понятие.
Плюс 5% к маржинальности бизнеса
Комплаенс — это комплекс мер по формированию ответственного поведения компании на рынке, или система управления рисками, направленная на предупреждение противоречащих закону действий сотрудников и внедрение корпоративной бизнес-этики. В современном мире он стал частью структуры устойчивого развития компании. Система комплаенса является показателем чистоты бизнеса: от прозрачности бухгалтерии до высокого уровня корпоративной культуры. Она улучшает репутацию компании и даже повышает ее маржинальность.
«Хорошо настроенная система комплаенс дает 2% к EBITDA и 5% к маржинальности бизнеса», — заявила на X Петербургском международном газовом форуме Виктория Трушина, начальник управления внутреннего аудита ГК АО «Зарубежнефть».
В России комплаенс как необходимая структура внутри компании законодательно пока не отражена, а за рубежом предусмотрено обязательное введение комплаенс-службы в структуру предприятия. Поэтому транснациональные корпорации, чьи офисы расположены в России, располагают такими службами и могут делиться современным опытом.
Одним из первых холдингов, внедривших систему комплаенса в структуру бизнеса, является «Сибур». «Компания начала развивать внутреннюю культуру и разрабатывать соответствующие документы в 2013 году», — рассказала Вероника Киселёва, комплаенс-менеджер ООО «Сибур». А в конце 2019 года компания приняла стратегию устойчивого развития, и комплаенс в ней — важная часть блока ответственного ведения бизнеса.
Для многих компаний комплаенс является прежде всего системой противодействия угрозам, например коррупции. Система нацелена на то, чтобы минимизировать финансовые риски и риски мошенничества, поддерживать деловую репутацию, а также воспитывать сотрудников и развивать этичную систему ведения бизнеса.
Мифы и предубеждения
Иногда непосредственно направления «Комплаенс» в компании нет, но она на всех уровнях придерживается соответствующих принципов.
«В Procter & Gamble одинаковым уважением и равными правами пользуются все сотрудники, независимо от их возраста, пола, религиозной и этнической принадлежности, интересов и убеждений. Поддержка равноправия и равенства возможностей среди мужчин и женщин в компании начинается на этапе подбора персонала и продолжается в области управления талантами», — рассказал «НП» Иван Грибанов, директор по внешним коммуникациям P&G в Восточной Европе.
В качестве столпов корпоративной культуры он назвал зависимость карьерного роста и оплаты труда только от профессиональных навыков, потенциала и личных качеств каждого специалиста. Места в совете директоров P&G в России, по словам Ивана Грибанова, в равной степени распределены между мужчинами и женщинами.
«Мы гарантируем равную оплату труда и стремимся к равной представленности сотрудников обоих полов во всех функциях и на всех уровнях, придерживаемся принципа смешанного состава бренд-команд, независимо от того, для кого предназначен продукт, будь то Always или Gillette», — говорит он.
При этом очень важно, по его словам, чтобы в компаниях делался акцент на развенчании мифов и предубеждений относительно женщин и мужчин, их социальной роли. «Например, уход за ребенком — неотъемлемое право обоих родителей, поэтому мы внедрили политику «Раздели заботу» (Share the Care) и предоставляем отцам дополнительно 8 недель оплачиваемого отпуска по уходу за ребенком после его рождения или усыновления. За 2 года в России такой возможностью воспользовались более 30 сотрудников. А чтобы поддержать женщин в бизнесе и дать им равные возможности, мы ежегодно направляем более $ 2 млрд на работу с компаниями, которые возглавляют женщины, и стремимся увеличить этот показатель до 10% от всех расходов — это в 10 раз больше, чем в среднем по отрасли», — рассказал эксперт.
Этические уполномоченные закатывают рукава
Эксперты подчеркивают, что помимо комплаенса ксть внутренние политики и корпоративные принципы, отражающие ценности конкретной организации. «Устойчивое развитие и этика занимаются целеполаганием, а комплаенс выполняет эту задачу», — определил разницу Максим Сторчевой, вице-президент Russian Business Ethics Network, доцент НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге.
«В нашей компании давно развивается направление по устойчивому развитию. Комплаенс и этика у нас давно слились, и сейчас внутри компании сформировалось такое понятие, как этический комплаенс», — объясняет Татьяна Уштанит, начальник управления рисками ПАО «Уралкалий». Она рассказала, что в компании разработан Кодекс поведения, где зафиксированы корпоративные ценности и даже работает комитет этических уполномоченных и выделена специальная линия, куда могут позвонить и работники компании, и подрядчики, и покупатели, чтобы сообщить о проблеме. «Каждый такой вопрос — это сложный кейс и своеобразный вызов для компании. Среди этических уполномоченных часто происходят бурные дискуссии на темы, что же делать в этом конкретном случае и как поступать правильно», — говорит она.
Этический уполномоченный — это не штатная должность. Ими становятся люди, которые вызывают у сотрудников наибольшее доверие и имеют достаточные административные ресурсы, чтобы решать возникающие сложные вопросы. Работа строится следующим образом. Секретарь готовит поступающий кейс: собирает конкретные факты, описывает ситуацию, проводит, когда требуется, изолированные встречи со сторонами конфликта — и приносит кейс этическим уполномоченным. Они сначала его зачитывают, обсуждают и, если информации не хватает, приглашают стороны конфликта. А потом рассматривают проблему со всех сторон, дискутируют, вырабатывая решение.
«Это почетная обязанность, и этих людей, конечно, сначала спросили, готовы ли они возложить ее на себя. А выбрали их просто: посмотрели, к каким руководителям сотрудники и другие руководители компании чаще всего идут за советом», — улыбается Татьяна Уштанит.
Взрослые этические игры
Но сотрудники далеко не всегда понимают, что вопросы комплаенса касаются каждого из них. В ПАО «Уралкалий» проводятся комплаенс-недели, где людям объясняют суть вопроса и рассказывают, как вести себя в сложных ситуациях. «В течение года мы готовим визуальную наглядную агитацию, а также пишем правила поведения на тему «что делать, если…». Главное — делать это доступно, писать понятным языком», — поясняет Татьяна Уштанит.
Она рассказывает, что стали даже записывать подкасты. «Но мы выяснили, что некоторые темы люди вообще обсуждать не хотят. К примеру, женщины не хотят обсуждать, что женщина может быть маскулинной, а мужчина — феминным. Когда я начинаю говорить, что ничего страшного в этом нет, от коллег иногда прямо волна идет: как так?.. То есть это как раз надо обсуждать, причем не столько в Москве, сколько в регионах, где мы иногда еще сталкиваемся с сексизмом», — говорит Татьяна Уштанит. Сейчас, по ее словам, в компании разрабатывается игра по этике — такая, чтобы сотрудники в нее действительно играли, воспринимая те или иные позиции, возможно, непривычные ранее.
Но лучше всего работают личные встречи с работниками. «Люди действительно приходят и задают наболевшие вопросы. Конечно, эти вопросы могут касаться не только комплаенса, но иногда даже каких-то рабочих процессов, где и что недорабатывается. И это также крайне важно», — считает Виктория Трушина.
В глазах инвесторов
Приверженность принципам равенства дает возможность компаниям выйти на качественно новый уровень в привлечении инвестиций, считают эксперты. «Согласно исследованиям, такой бизнес показывает более высокие результаты. Если компания работает в сфере B2C, то политика инклюзивности способствуют более глубокому пониманию потребителей и легкой коммуникации с ними. Также культура гендерного равенства повышает вовлеченность сотрудников, снижает текучесть кадров и позволяет привлечь таланты с рынка», — объясняет Иван Грибанов.
«Хотя подход инвесторов пока остается индивидуальным, то, что крайне важно для одного инвестора, может показаться второстепенным для другого. Но в целом внимание инвесторов к комплаенсу сейчас заметно растет», — подтверждает Алексей Коренев, аналитик ФГ «ФИНАМ».
Он объясняет это тем, что комплаенс является, с одной стороны, системой внутрикорпоративных взаимоотношений как между сотрудниками, так и между подразделениями, а с другой — отработанным механизмом строгого соблюдения нормативов и требований законодательства.
«Любой современный бизнесмен, знакомый с механизмами управления компанией и внутренними процессами, характерными для ее успешного функционирования, понимает, как это в итоге важно для бизнеса в целом. Низкая корпоративная дисциплина, чего бы конкретно она ни касалась, кратно увеличивает риски невыполнения (или некачественного выполнения) обязательств и, соответственно, финансовых потерь. Чем современнее и технологичнее будет бизнес, тем большее значение в глазах инвесторов будет приобретать тема качественного комплаенса», — подводит итог Алексей Коренев.
Комплаенс-направление активно развивается за рубежом уже около 50 лет — после коррупционных скандалов 60-70-х годов прошлого века и, в частности, Уотергейтского дела 1972 года, после которого в США был принят закон «О борьбе с коррупцией за рубежом» (1977 год). Потом были созданы министерства, начавшие регулировать правоотношения в предпринимательской деятельности.
В 1980-е годы в систему комплаенса включили этические правила ведения бизнеса. А в начале XXI века, после банкротства из-за сокрытия долгов и мошеннических действий корпорации Ernon, одной из самых крупных энергетических компаний США, все бизнес-структуры обязали принять Кодекс этического поведения.
Через несколько лет, в 2006 году, была выявлена коррупция в нескольких европейских компаниях, в том числе Volkswagen, Siemens, Airbus, RWE, и комплаенс-службы стали обязательными для компаний с зарубежными активами.
В 2010 году в Великобритании был принят закон «О борьбе со взяточничеством», по которому все бизнес-компании должны ввести комплаенс-контроль.
В России законодательные акты не определяют комплаенс как необходимую структуру внутри компании и не предусматривают обязательность введения в структуру предприятия комплаенс-служб. Исключения — транснациональные корпорации, которые обязаны подчиняться законам других государств. Но система управления рисками показала свою эффективность, и российские компании сегодня начинают вводить ее элементы.
