Комплаенс вместо парткома. Как бизнес-этика повышает ценность компании

Комплаенс — это комплекс мер по формированию ответственного поведения компании на рынке, или система управления рисками, направленная на предупреждение противоречащих закону действий сотрудников и внедрение корпоративной бизнес-этики. В современном мире он стал частью структуры устойчивого развития компании. Система комплаенса является показателем чистоты бизнеса: от прозрачности бухгалтерии до высокого уровня корпоративной культуры. Она улучшает репутацию компании и даже повышает ее маржинальность.

«Хорошо настроенная система комплаенс дает 2% к EBITDA и 5% к маржинальности бизнеса», — заявила на X Петербургском международном газовом форуме Виктория Трушина, начальник управления внутреннего аудита ГК АО «Зарубежнефть».

В России комплаенс как необходимая структура внутри компании законодательно пока не отражена, а за рубежом предусмотрено обязательное введение комплаенс-службы в структуру предприятия. Поэтому транснациональные корпорации, чьи офисы расположены в России, располагают такими службами и могут делиться современным опытом.

Одним из первых холдингов, внедривших систему комплаенса в структуру бизнеса, является «Сибур». «Компания начала развивать внутреннюю культуру и разрабатывать соответствующие документы в 2013 году», — рассказала Вероника Киселёва, комплаенс-менеджер ООО «Сибур». А в конце 2019 года компания приняла стратегию устойчивого развития, и комплаенс в ней — важная часть блока ответственного ведения бизнеса.

Для многих компаний комплаенс является прежде всего системой противодействия угрозам, например коррупции. Система нацелена на то, чтобы минимизировать финансовые риски и риски мошенничества, поддерживать деловую репутацию, а также воспитывать сотрудников и развивать этичную систему ведения бизнеса.

Иногда непосредственно направления «Комплаенс» в компании нет, но она на всех уровнях придерживается соответствующих принципов.

«В Procter & Gamble одинаковым уважением и равными правами пользуются все сотрудники, независимо от их возраста, пола, религиозной и этнической принадлежности, интересов и убеждений. Поддержка равноправия и равенства возможностей среди мужчин и женщин в компании начинается на этапе подбора персонала и продолжается в области управления талантами», — рассказал «НП» Иван Грибанов, директор по внешним коммуникациям P&G в Восточной Европе.

В качестве столпов корпоративной культуры он назвал зависимость карьерного роста и оплаты труда только от профессиональных навыков, потенциала и личных качеств каждого специалиста. Места в совете директоров P&G в России, по словам Ивана Грибанова, в равной степени распределены между мужчинами и женщинами.

«Мы гарантируем равную оплату труда и стремимся к равной представленности сотрудников обоих полов во всех функциях и на всех уровнях, придерживаемся принципа смешанного состава бренд-команд, независимо от того, для кого предназначен продукт, будь то Always или Gillette», — говорит он.

При этом очень важно, по его словам, чтобы в компаниях делался акцент на развенчании мифов и предубеждений относительно женщин и мужчин, их социальной роли. «Например, уход за ребенком — неотъемлемое право обоих родителей, поэтому мы внедрили политику «Раздели заботу» (Share the Care) и предоставляем отцам дополнительно 8 недель оплачиваемого отпуска по уходу за ребенком после его рождения или усыновления. За 2 года в России такой возможностью воспользовались более 30 сотрудников. А чтобы поддержать женщин в бизнесе и дать им равные возможности, мы ежегодно направляем более $ 2 млрд на работу с компаниями, которые возглавляют женщины, и стремимся увеличить этот показатель до 10% от всех расходов — это в 10 раз больше, чем в среднем по отрасли», — рассказал эксперт.

Эксперты подчеркивают, что помимо комплаенса ксть внутренние политики и корпоративные принципы, отражающие ценности конкретной организации. «Устойчивое развитие и этика занимаются целеполаганием, а комплаенс выполняет эту задачу», — определил разницу Максим Сторчевой, вице-президент Russian Business Ethics Network, доцент НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге.

«В нашей компании давно развивается направление по устойчивому развитию. Комплаенс и этика у нас давно слились, и сейчас внутри компании сформировалось такое понятие, как этический комплаенс», — объясняет Татьяна Уштанит, начальник управления рисками ПАО «Уралкалий». Она рассказала, что в компании разработан Кодекс поведения, где зафиксированы корпоративные ценности и даже работает комитет этических уполномоченных и выделена специальная линия, куда могут позвонить и работники компании, и подрядчики, и покупатели, чтобы сообщить о проблеме. «Каждый такой вопрос — это сложный кейс и своеобразный вызов для компании. Среди этических уполномоченных часто происходят бурные дискуссии на темы, что же делать в этом конкретном случае и как поступать правильно», — говорит она.

Этический уполномоченный — это не штатная должность. Ими становятся люди, которые вызывают у сотрудников наибольшее доверие и имеют достаточные административные ресурсы, чтобы решать возникающие сложные вопросы. Работа строится следующим образом. Секретарь готовит поступающий кейс: собирает конкретные факты, описывает ситуацию, проводит, когда требуется, изолированные встречи со сторонами конфликта — и приносит кейс этическим уполномоченным. Они сначала его зачитывают, обсуждают и, если информации не хватает, приглашают стороны конфликта. А потом рассматривают проблему со всех сторон, дискутируют, вырабатывая решение.

«Это почетная обязанность, и этих людей, конечно, сначала спросили, готовы ли они возложить ее на себя. А выбрали их просто: посмотрели, к каким руководителям сотрудники и другие руководители компании чаще всего идут за советом», — улыбается Татьяна Уштанит.

Но сотрудники далеко не всегда понимают, что вопросы комплаенса касаются каждого из них. В ПАО «Уралкалий» проводятся комплаенс-недели, где людям объясняют суть вопроса и рассказывают, как вести себя в сложных ситуациях. «В течение года мы готовим визуальную наглядную агитацию, а также пишем правила поведения на тему «что делать, если…». Главное — делать это доступно, писать понятным языком», — поясняет Татьяна Уштанит.

Она рассказывает, что стали даже записывать подкасты. «Но мы выяснили, что некоторые темы люди вообще обсуждать не хотят. К примеру, женщины не хотят обсуждать, что женщина может быть маскулинной, а мужчина — феминным. Когда я начинаю говорить, что ничего страшного в этом нет, от коллег иногда прямо волна идет: как так?.. То есть это как раз надо обсуждать, причем не столько в Москве, сколько в регионах, где мы иногда еще сталкиваемся с сексизмом», — говорит Татьяна Уштанит. Сейчас, по ее словам, в компании разрабатывается игра по этике — такая, чтобы сотрудники в нее действительно играли, воспринимая те или иные позиции, возможно, непривычные ранее.

Но лучше всего работают личные встречи с работниками. «Люди действительно приходят и задают наболевшие вопросы. Конечно, эти вопросы могут касаться не только комплаенса, но иногда даже каких-то рабочих процессов, где и что недорабатывается. И это также крайне важно», — считает Виктория Трушина.

Приверженность принципам равенства дает возможность компаниям выйти на качественно новый уровень в привлечении инвестиций, считают эксперты. «Согласно исследованиям, такой бизнес показывает более высокие результаты. Если компания работает в сфере B2C, то политика инклюзивности способствуют более глубокому пониманию потребителей и легкой коммуникации с ними. Также культура гендерного равенства повышает вовлеченность сотрудников, снижает текучесть кадров и позволяет привлечь таланты с рынка», — объясняет Иван Грибанов.

«Хотя подход инвесторов пока остается индивидуальным, то, что крайне важно для одного инвестора, может показаться второстепенным для другого. Но в целом внимание инвесторов к комплаенсу сейчас заметно растет», — подтверждает Алексей Коренев, аналитик ФГ «ФИНАМ».

Он объясняет это тем, что комплаенс является, с одной стороны, системой внутрикорпоративных взаимоотношений как между сотрудниками, так и между подразделениями, а с другой — отработанным механизмом строгого соблюдения нормативов и требований законодательства.

«Любой современный бизнесмен, знакомый с механизмами управления компанией и внутренними процессами, характерными для ее успешного функционирования, понимает, как это в итоге важно для бизнеса в целом. Низкая корпоративная дисциплина, чего бы конкретно она ни касалась, кратно увеличивает риски невыполнения (или некачественного выполнения) обязательств и, соответственно, финансовых потерь. Чем современнее и технологичнее будет бизнес, тем большее значение в глазах инвесторов будет приобретать тема качественного комплаенса», — подводит итог Алексей Коренев.