Готовь к обеду ложку. Как изменилась жизнь столовых Петербурга после пандемии

Столовые — сегмент общественного питания, оказавшийся достаточно устойчивым к турбулентности рынка. По данным компании KNRU, именно столовые показали в 2022 году самый уверенный рост среди заведений Петербурга: с марта их число выросло на 6,5%, или на 49 единиц. На конец года в городе работало около 800 столовых.

«Столовые тряхануло в меньшей степени, чем рестораны», — соглашается Галина Белоусова, руководитель ресторанных проектов Bronka Restaurant Group (столовые в Едином центре документов, порту Бронка и др.).

«Ни одна лодка на мель не села!» — подтверждает Сергей Гутцайт, основатель холдинга «Гутцайт Групп», развивающий столовую на Московском, 20, в Пушкине.

Однако и этот устойчивый сегмент рынка не обошли сложности пандемии.

«В нашей компании в 2022 году всё было хорошо, он существенно лучше, чем 2020 и 2021 годы: мы и открыли две новые столовые, и в старых объем чуть-чуть подрастает. А прибыль вообще за счет снижения издержек растет довольно существенно: подешевели упаковка, овощи», — рассказывает Михаил Ламбер, основатель сервиса по доставке обедов и сети столовых EduBerry (на заводе «Арсенал» и других предприятиях). Но, подчеркивает он, это является эффектом низкой базы: прибыль растет именно в сравнении с годами пандемии, а до допандемийных показателей она пока не доросла.

«Заработать 5-10% от оборота для меня в нынешних реалиях очень хорошо», — соглашается Александр Галиев, ресторатор, развивающий столовую в стрит-ретейле, а также в БЦ «Петровский форт».

«Наши объемы на доковидные еще не вышли, но выручки, которые мы получаем сейчас, позволяют хотя бы думать о дальнейшем развитии проектов», — говорит Максим Ёжиков, совладелец пяти столовых, расположенных в бизнес-центре класса, А и стрит-ретейле (компания «Питание+»).

Работа на удаленке, объявленная в 2020 году, отнюдь не закончилась в 2022-м: как отмечает Максим Ёжиков, этот формат работы многим понравился. Люди привыкли к работе из дома и доставке еды. «Сегодня мы наблюдаем процентов на сорок меньше сотрудников в бизнес-центре, чем было до объявления пандемии», — рассказывает он: в кабинетах вместо пяти-шести человек сидят по два-три сотрудника.

Удаленка ударила и по столовым, которые работали при учебных заведениях.

«В 2021 и 2022 году студенты ушли на жесткий дистант, поэтому нам пришлось закрыть все предприятия, оставив лишь одну точку — буфет», — говорит Елена Киржеманова, сооснователь столовых на экономическом факультете СПбГУ и в студенческом кампусе. Сейчас, по ее словам, жизнь налаживается: студенты возвращаются.

Большие сложности пришлось пережить и Инге Шпаковой с Максимом Фишбейном, совладельцам столовых в Морском порту Санкт-Петербурга и ЦКБ «Рубин». «В нашем случае всё должно было быть хорошо, потому что одно предприятие относится к оборонно-промышленному комплексу, а второе — один из крупнейших портов страны. Но одно время грузов в порту вообще не было, и проект хотя и работает и даже рентабелен, но на самом минимуме. А вот оборонка дала нам выжить: мы, в отличие от остальных, работали и в пандемию», — рассказывает Инга Шпакова.

Александр Галиев объясняет специфику работы столовой при бизнес-центре: «Прежде всего мы очень зависимы от времени года: все работающие в БЦ прекрасно понимают, что такое недели с 28 декабря по 12-13 января, что такое майские праздники и период отпусков: всё это тут же отражается на количестве чеков. Я уж не говорю про локдаун, который сильно ударил по бизнесу».

Он рассказывает, что из четырех проектов столовых у него осталось два, а два пришлось закрыть, потому что после локдауна народ в БЦ не вернулся.

Впрочем, столовые в стрит-ретейле также от этого страдают. «Мы ощущаем, что большое количество офисников куда-то делось. Если раньше час пик у нас длился 2-2,5 часа, то сейчас — 1-1,5. И набор блюд в чеке упал с четырех-пяти до двух-трех», — говорит Максим Ёжиков.

Еще одной проблемой он называет персонал, нехватку которого столовые ощущают в полной мере.

«В нашем сегменте объем работы большой, и хороших поваров и кассиров найти сложно, потому что если люди толковые, они чаще всего идут всё же в рестораны — либо официантами, либо администраторами. Столовые их мало привлекают», — объясняет Михаил Ламбер.

«К большому сожалению, работа в столовых не самая престижная, да еще и крайне тяжелая: поток посуды, особенно в обеденное время, там идет безостановочный. То же самое касается и работы на кухне: в ресторанах спокойнее и тише», — соглашается Галина Белоусова.

А вот невозможность поднимать цены в столовых — проблема неочевидная, но не менее серьезная. Если ресторан может, подняв цену блюда на 10%, существенно увеличить маржинальность, не потеряв при этом своего гостя, то столовая такой возможности не имеет.

Инна Шпакова приводит в пример стоимость комплексного обеда в своих проектах — 220-250 рублей, а обед лакшери (когда, как она объясняет, человек может выбрать любой салат, любое горячее и любой суп) — 300 рублей. «Выше этого мы просто не можем поставить цену, поэтому маржинальность значительно снизили», — говорит эксперт.

Но постоянное снижение маржинальности, как считают эксперты, ссылаясь на свой опыт, приводит в результате к закрытию предприятия.

«По моему 40-летнему опыту работы в заведениях общественного питания, столовая должна стремиться к средневзвешенному коэффициенту наценки 5,0. Если она упала до 3,5, что теоретически возможно для ресторана, то дальше просматривается возможность глубокого кризиса предприятия. И сохранение наценки — это один из приоритетов при планировании меню», — утверждает Игорь Мельцер, основатель La Perla Restaurant Group, владелец столовых на Балтийском заводе и Кронштадтском морском заводе, на предприятии «Росатома», а также буфетов в ЛЭТИ и ресторана La Perla.

Хотя, как он тут же признает, ему самому не всегда удается сохранить наценку 5,0, но, когда это происходит, говорит он, «я понимаю, что мне необходимо предпринимать какие-то действия, чтобы не упасть дальше», и рассказывает, что опыт падения в наценке у него уже был, и это «не влечет к соответствующему увеличению гостевого трафика».

При этом просто снизить размер порции или заменить качественный продукт чем-то более дешевым нельзя.

Игорь Мельцер говорит об ответственности ресторатора перед гостями, и особенно это касается именно столовых.

«В столовых нужно готовить качественную и вкусную еду, особенно если эти столовые расположены на предприятиях или в бизнес-центрах, где постоянный состав целевой аудитории. Мы работаем на закрытых предприятиях, и если эти люди не захотят туда приходить, то они просто устроят революцию и снесут нас вместе со всеми нашими котлетами», — улыбается он.

И объясняет: чтобы этого не произошло и в то же время предприятие получало какую-то прибыль, нужно очень грамотно работать с меню и продуктами. «Если раньше столовые закупали не просто говяжью грудинку, а могли позволить закупить даже мраморную говядину, то теперь, скорее всего, это будут говяжьи щечки. Но такое сырье надо еще поискать!» — говорит Игорь Мельцер.

Поэтому, как он объясняет, в столовых чаще всего используют два вида мясной продукции — курицу и свинину. «Но при этом нельзя кормить сотрудников предприятия так, чтобы они закукарекали!» — улыбается он, поясняя, что включать в меню блюда только из курицы и свинины всё же нельзя.

«И мы, к примеру, в рубленое изделие из птицы можем добавить небольшое количество баранины, имеющей ярко выраженный вкус, и тогда блюдо приобретает специфический вкус баранины, оставаясь относительно недорогим», — показывает эксперт приемлемый путь повышения рентабельности столовой.

«В целом бизнес столовых стабилен, но стабильность эта крутится возле постулата «работа ради работы», а хотелось бы стабильности на несколько иной планке!» — говорит Александр Галиев.

Сергей Гутцайт привлекает внимание к преимуществам закрытой столовой: не нужно тратиться на рекламу, гарантированные гости и понятная выручка. «В такой столовой гарантирован поток гостей, и если столовая работает хотя бы 2-3 года, то ресторатор точно знает, сколько он будет получать каждый месяц», — объясняет он.

И продолжает, что сам как предприниматель не боится того, что в пандемию заработал меньше, чем раньше: завтра еще заработает, главное — чтобы предприятие жило. «А это значит, чтобы рабочие места сохранялись, а зарплаты выплачивались. И в тяжелые критические моменты у меня только две цели: сохранить рабочие места и выплачивать зарплаты. Значит, нужно что-то придумать, и для этого есть множество способов», — поясняет эксперт.

«Я считаю, что нам нужно думать о том, чтобы работники ходили на работу с удовольствием. Если вы сумеете сделать так, что хотя бы половина, а лучше две трети ваших сотрудников идут на работу с удовольствием (а именно это и является вашей задачей, вашей работой!), то тогда и предприятие будет работать с прибылью. Кто хочет, тот делает дело, а кто не хочет, начинает искать оправдания», — резюмирует Сергей Гутцайт.

По материалам круглого стола «Демократичный общепит: тренды и развитие», организованного MarketMedia