Большие возможности. Во что инвестировать в гостиничном бизнесе

Уход международных брендов с отельного рынка обернулся повышенным интересом российских инвесторов к оставшимся в сегменте российским управляющим компаниям. «Мы видим увеличенный объем запросов», — говорит Тамара Черных, основатель и генеральный директор УК Upro Group.

«Их уход — это, безусловно, возможность для нас», — подтверждает Наталья Мальченко, генеральный директор УК Travelto, рассказывая, что если ее компания раньше только строила объекты, которые потом брала в управление, то сейчас она масштабируется, привлекая отели, собственниками которых являются другие инвесторы. «Глядя на то, что происходит сегодня на рынке, мы видим спрос на наши услуги по всей России в целом», — говорит она.

Однако отельеры отмечают различия в подходе к работе российского инвестора с иностранной компанией и с отечественной. С иностранными компаниями у российского инвестора уже выработана некая система взаимодействия за счет силы самого иностранного бренда, который может диктовать российскому инвестору свои условия, определяя взаимоотношения.

«Потому что российский инвестор — это еще тот инвестор. Мы считаем, что если деньги у меня в кармане и я спонсор, то я что хочу, то и делаю: могу позвонить ночью, заставить моего управленца ехать выбирать обои с моей женой, считать, что она дизайнер, повар и умеет всё на свете. Иностранный бренд все-таки вколачивает в определенные рамки, зачастую заставляя инвестора чувствовать себя просто потребителем той или иной услуги, а не выкаблучиваться», — говорит Юнис Теймурханлы, владелец и генеральный директор отеля «Гельвеция» 5*.

С другой стороны, как объясняет Юнис Теймурханлы, инвестор тоже понимает, почему он выбирал иностранный бренд: потому что это глобальная дистрибьюция, программа лояльности и, наконец, капитализация его объекта, если он соберется его продавать, ведь с иностранной «шапкой» объект можно продать лучше и интереснее.

Впрочем, рост запросов на российское управление начался еще до ухода международных брендов.

«Реальный спрос начался еще с ноября 2020 года: после второй волны пандемии количество запросов на профессиональное управление, на сопровождение с нулевой стадии увеличился в разы», — отмечает Вадим Прасов, генеральный директор УК «Альянс Отель Менеджмент». В его УК рассматриваются все предложения, но брать более 15 объектов Вадим Прасов пока не готов.

Проблема, как рассказывает эксперт, в нехватке технологов. «На этом рынке мы отличаемся и от дизайнеров, и от архитекторов тем, что они по-хорошему могут найти свободные руки, увеличив цену услуги, а у нас этого технолога нужно воспитать, что делается не за год и не за два: его нужно протащить через несколько проектов, показать ошибки, то есть человек взращивается в среднем 3 года», — говорит он.

При этом готовых технологов на рынке нет. Дело в том, что, как объясняет Вадим Прасов, работа во всех крупных компаниях всегда велась последовательно. Выпускники вузов становились сотрудниками самого начального звена, условно говоря А-1. Через некоторое время их воспринимали уже как А-2, потом А-3, и «какими-то продвинутыми юзерами они становились по истечении минимум 5 лет работы». И сейчас поставить на проекты сотрудников А-1 невозможно, а быстро вырастить А-4 и А-5 не получается. «Думаю, эта развилка есть у всех, просто кто-то больше занимался технологическим сопровождением строящихся отелей, а кто-то меньше».

Так что сегодня, по словам отельеров, сегодня проблема не в самом наличии в пуле отелей отдельной УК международных брендов, а некотором выпадении связующего звена между службами: техзаказчиками, архитекторами и дизайнерами, подрядчиками по инженерным коммуникациям, строителями и прочими. Эта проблема ложится в одно русло с проблемой кадрового голода, что повышает стоимость ФОТ (фонда оплаты труда), увеличивая стоимость проекта в целом.

Объекты с 30-50 номерами, как считает Тамара Черных, «однозначно невыгодны управляющей компании с точки зрения модели». «Когда ты на эту небольшую структуру пытаешься наложить структуру крупной УК, то вся экономика трещит по швам», — объясняет она, полагая, что формат малых гостиниц подходит лишь для семейного бизнеса. Инвесторам гораздо более выгодно заниматься гостиницами с номерным фондом от 120 единиц.

«Маленький номерной фонд ограничивает возможности. Но стоит обратить внимание на правильное построение рабочих процессов и оптимизацию расходов, и тогда уже можно дышать. Но бо́льший номерной фонд действительно дает бо́льшие возможности», — соглашается Татьяна Авдошина, генеральный директор сети малых отелей «Смородина».

Тамара Черных прогнозирует, что перспектива развития рынка отелей в 30-50 номеров, строящихся с нуля, должна замедлиться, а рынок уже построенных и работающих малых отелей — начать падать, и тем сильнее, чем больше будет открываться крупных гостиниц.

Отельеры видят рост интереса инвесторов к апарт-отелям, но этот рынок вовсе не столь однозначно привлекателен, как казалось 3-4 года назад.

«Мы видим, что сейчас порядка 70-90% новых курортных отелей хотят иметь такую реинвестиционную составляющую, как апарты. И понятно, что рост этого сегмента на рынке пошел не столько со стороны гостей на такой тип размещения, сколько от желания собственников сократить срок своих базовых инвестиций», — утверждает Тамара Черных.

Она рассказывает, что модель апартаментов на городском рынке более или менее устоялась, а на курортный рынок только выходит, и все игроки рынка, по ее наблюдениям, работают на уровне гипотезы. Ключевой проблемой, по ее словам, является экономическая модель всей инфраструктуры в целом.

«Городской проект в любом случае вписан в городскую среду, имеет минимальную дополнительную инфраструктуру и, соответственно, минимальный риск расходов по инфраструктуре общей. В курортном объекте такие дополнительные услуги, как рестораны, бары, бассейн, точки анимации и прочее, являются составляющей частью продукта. А дальше возникает вопрос: каким образом при реализации инвестиционных апартаментов будут распределяться расходы на всю эту инфраструктуру?», — задает вопрос Тамара Черных.

Есть игроки на рынке, рассказывает эксперт, которые предполагают, что, продавая множественным собственникам инвестиционные апартаменты, они подпишут с ними договор, исключающий возможность выхода из управления с определенными фиксированными платежами за эту инфраструктуру. «Но юридически это невозможно», — утверждает она.

Международный опыт показывает, что инвестиционные апартаменты в курортных продуктах хорошо развивались в тех регионах, где была уже развитая инфраструктура. «В курортных регионах России до этого крайне далеко, и вопросов там на самом деле больше, чем ответов», — говорит Тамара Черных.

Пока в компании выработали гипотезу, что в комплексе должно 50% номерного фонда принадлежать основному инвестору, и на эту основную модель нужно рассчитывать инфраструктуру: всё остальное рассчитывается дополнительно, с расчетом доли риска для общей модели.

Выбор в отношении открытия апарт-отеля или качественной гостиницы в некурортной зоне, как считает Юнис Теймурханлы, зависит от локации и от самого объекта. «Если у меня объект в хорошей локации, с хорошим видом, с определенными входными данными для качественного отеля, то, конечно, я пойду по пути качественного отеля. А если у меня проблема локации, проблема с соседством вокруг, но при этом назначение моей земли именно под гостиницу, то у меня нет выбора: в этом случае я, безусловно, открою апарт-отель», — говорит он.

«Не в каждой локации и не в каждом регионе этот формат работает», — соглашается Вадим Прасов, обращая внимание, что инвесторы иногда проявляют завышенные ожидания по отношению к апарт-отелю, считая, что они его откроют, и всё пойдет как по маслу, «а потом вместо 20 юнитов в месяц ты продаешь три».

Компания Vertical Hospitality строит и управляет своими апарт-отелями 3-4* по 400-500 номеров, распродавая юниты индивидуальным собственникам, что позволяет зарабатывать управляющему девелоперу.

«За послепандемийный период доходность увеличилась на 13-15%», — говорит Юлия Шмидт, генеральный директор сети Vertical. Она уточнила, что с целью увеличения чистого дохода собственника в отелях многие процессы оптимизировали, снизив издержки. При этом, отмечает она, на 15% увеличился и ADR — средняя цена за номер/ночь.

«Но в целом если 3-4 года назад об инвестициях в апарт-отели говорили как о некоем инструменте для зарабатывания денег, то сейчас это скорее подушка безопасности — больше не для заработка, а для сохранения денег», — считает Дмитрий Макаров, управляющий партнер курортного отеля Riviera Wellness Resort 5*, Белгород.

«На самом деле если апарты — это единственная функция в объекте, то я бы задумался по поводу инвестиций в него, а когда это микс гостиничных номеров и апартов, то он более устойчив», — заключает Вадим Прасов.

По материалам форума «Hospitality Business Day — Санкт-Петербург 2023»