Белка в колесе. Как связаны личное счастье и карьера человека

Тревожность жителей планеты в последние годы сильно возросла. По данным ВОЗ за 2022 год, каждый восьмой человек на Земле страдает от различных ментальных расстройств. В мире принимаются различные программы по исправлению ситуации. Россия не исключение. Согласно опросу онлайн-платформы HR-metrics, около 70% работодателей в нашей стране сталкиваются с выгоранием ключевых сотрудников, но занимаются этой проблемой менее 20% компаний.

«Сегодня важен комплексный подход в работе с персоналом для улучшения пяти базовых элементов: физическое здоровье, ментальное здоровье, прозрачный карьерный рост, финансовое благополучие и здоровая рабочая среда», — объясняет Валерия Плотникова, управляющий партнер компании Strategy Partners.

Она приводит данные исследований, согласно которым счастливые работники на 20% продуктивнее тех, кто чувствует себя несчастными.

«Почти в 90% случаев наблюдается позитивная корреляция между действиями руководителей в вопросе улучшения well-being (англ. «благополучие») и усилением вовлеченности в рабочий процесс и достижением сотрудниками бо́льших результатов», — говорит эксперт.

Программы well-being, объясняет она, — это набор инструментов и мероприятий для работы с внутренним состоянием сотрудников. В России их разработкой и внедрением начали заниматься в основном в пандемию, когда неопределенность и стрессовость ситуации в мире и стране наложились на изменение привычного образа жизни и работы.

Но пока подобную программу и практику имеет не более трети компаний, а в ее внедрении существует ряд проблем: реализация слишком широкой программы, оторванной от реальных сотрудников; ее формальный характер; низкий уровень коммуникаций между сотрудниками.

«В нашей команде сейчас около 10 тыс. человек, и мы видим, что финансовые результаты напрямую зависят от качества жизни сотрудников. Дело в том, что само ценностное предложение работы за последние 30 лет сильно изменилось. Если раньше на работу ходили сугубо для заработка, то сегодня сотрудники, особенно молодые, ждут, что она даст им команду, сообщество единомышленников», — считает Антон Елистратов, генеральный директор, член совета директоров компании «Самолет».

Таким образом, продолжает он, чтобы сделать сотрудников по-настоящему счастливыми, нужно подобрать людей, близких по ценностям, и дать им возможность быть собой, реализуя себя в компании.

«В условиях, в которых мы сейчас оказались, очень важно формировать у сотрудников ощущение, что в их работе есть смысл. Тогда значительно проще справляться со стрессами», — утверждает Андрей Курпатов, научный руководитель лаборатории нейронаук и поведения человека АО «Сбербанк».

По сути, именно на это формирование и должна быть направлена программа well-being.

«Для нас очень важно, чтобы работал социальный лифт: в нашей компании каждый сотрудник может стать акционером», — говорит Сергей Иванов, исполнительный директор, член совета директоров ГК «Эфко», приводя в пример одного из аналитиков, который в прошлом году вырос до акционера.

Компания, как рассказывает Сергей Иванов, находится в постоянном поиске сотрудников, в том числе молодых ребят, способных стать топ-менеджерами. «Мы пытаемся привлекать молодежь из разных профилей, из разного мировоззрения, чтобы они могли у нас раскрывать потенциал», — объясняет эксперт.

«За последние полтора года наша команда выросла больше чем в 4 раза, мы открыли несколько новых направлений. В HR стали всё оцифровывать и замерять, а кроме того, начали больше заботиться о психологическом комфорте коллектива: с нами работают психологи, у нас четырехдневный рабочий график, удаленка и прочее. У нас очень много неформального общения, много клубов. Я, например, являюсь членом книжного клуба и бегового», — рассказывает о работе с персоналом Антон Елистратов из ГК «Самолет».

Многие компании проводят опросы персонала, чтобы понимать, что вызывает самую большую тревожность, и работают с этими факторами.

«Такой пульс-опрос в компании проводится ежемесячно, а большие исследования — дважды в год», — говорит Юлия Гадлиба, генеральный директор группы «Ренессанс страхование».

Психологическую поддержку персонала в компании, по ее словам, сначала организовывали онлайн, проводя вебинары и привлекая экспертов, а потом стали собирать персонал офлайн, поскольку сотрудникам не хватало человеческого общения.

«Кроме всего прочего, люди внимательно смотрят, что происходит с состоянием руководства. Для нашей компании после 2020 года стала нормой постоянная прозрачная коммуникация с сотрудниками, вплоть до того, что мы открыто обсуждаем свои ошибки и проблемы, показывая, как выходим из этих ситуаций. И это вызывает не негатив, которого мы поначалу опасались, а доверие сотрудников», — делится опытом Юлия Гадлиба.

Для того чтобы считывать настроение коллектива, каждая компания внедряет новые технологии, помогающие в работе HR-службы.

В АО «Сбербанк» создана цифровая многофункциональная HR-платформа, которая, как рассказывает Андрей Курпатов, позволяет проводить систематические пульс-опросы и видеть людей, нуждающихся в регулярной поддержке. Дело в том, что, по наблюдениям эксперта, человек далеко не всегда готов идти к психотерапевту. А эта платформа работает с искусственным интеллектом, снижая количество рутинной нагрузки на представителей HR-службы, которые получают возможность работать больше с людьми как HR-партнеры.

«Наша компания работает во множестве регионов, и мы везде создавали разного рода механики, помогающие справляться со стрессом. А сотрудников HR-службы я обучаю больше психологической поддержке, чтобы они могли вникать в то, что происходит у человека, и не пропустить тех, кто нуждается в помощи. Потому что люди могут находиться в тревожно-депрессивном расстройстве, у них нет сна, они не могут сосредоточиться, но лишь 20% из них обращаются за помощью. А 80% оставшихся приходят на работу в состоянии, токсичном для окружающих. Ведь депрессия и апатия передаются!» — говорит Андрей Курпатов.

Мониторинг состояния сотрудников, выявление проблем и помощь он называет задачами именно HR-службы, ведь потери бизнеса от больничных и так называемых тихих увольнений как реакции на эмоциональное выгорание и стресс исчисляются миллиардами рублей.

Практика показывает, что к психологу обращается очень малое количество нуждающихся в помощи: людям сложно сделать первый шаг. «Поняв это, мы разработали технологию, которая преподносится сотруднику как обучение для работы с собственным состоянием. Фактически это компьютерная игра, где персонаж (а на самом деле игрок) разговаривает с психологом. Человек абсолютно анонимно и самостоятельно проходит ряд заданий, обучаясь работать со своим состоянием, и в конце концов, если ему это необходимо, получает предложение поработать вместе с психологом», — объясняет Юлия Гадлиба.

Такой гибридный формат — геймификация психологической помощи — помогает сотруднику не только справиться со стрессом и тревожностью на начальном этапе, но и, если этот процесс уже затянулся, естественным образом перейти на «другой уровень игры» — обратиться к психологу.

А в службе HR компании «Самолет» целых четыре проекта, связанных с ИИ. «Мы пытаемся предсказать, что человек выгорел и хочет уйти, по анализу того, как он ведет себя в чатах, на встречах и в корпоративной переписке: по срокам ответов, их характеру и прочему», — говорит Антон Елистратов.

Впрочем, эксперты соглашаются, что искусственный интеллект помогает в работе, но не является панацеей.

«Каждое суждение имеет взвешенность, глубину, связанность и оригинальность — именно по этим параметрам его можно измерить. И искусственный интеллект очень хорошо может воспроизводить и взвешенность, и связанность, и частично оригинальность. Но фактически неспособен воспроизводить глубину! Поэтому он может помогать, но ни в коем случае не сможет заменить человека», — объясняет Сергей Иванов.

Поэтому, как считают эксперты, прежде чем определять, какие технологии могут сделать человека счастливым, а сотрудника — лояльным, надо сначала решить проблемы, с которыми этот человек и сотрудник сталкивается.

«А связаны эти проблемы, на мой взгляд, с тем, что у человека утрачен образ будущего», — объясняет Андрей Курпатов. Он рассказал, что, когда людей в пандемию отправили на удаленную работу, их эффективность повысилась, а потом, когда они «засиделись дома», эффективность удаленки стала крайне низкой. Это касается не только России, так происходило по всему миру: удаленная работа привела к выгоранию сотрудников.

«В Петербурге уровень выгорания в прошлом году составлял 55%. Это крайне высокая степень неприятия работы. На Западе происходит то же самое. Недаром они заговорили про work life balance — балансе между работой и жизнью: работа рассматривается как противопоставление жизни. Работа — это то, что давит, то, что ты вынужден делать. А когда ты находишься в стрессе, тебе важно найти, кто виноват. И проще всего назначить виноватым работу», — говорит Андрей Курпатов.

И для работодателя, по его словам, сейчас очень важно преодолеть восприятие сотрудниками работы как рабства, показав им, что это важная часть жизни. 17% сотрудников, объясняет он, воспринимают работодателя не как начальника, а как друга, который должен тебя понимать, поддерживать, обсуждать не только рабочие, но и личные вещи, вдохновлять, а главное — показывать будущее, которое раньше им рисовали блогеры, лопнувшие сегодня, как мыльный пузырь.

«Мы жили в иллюзорном мире, который благополучно приказал долго жить. И руководитель должен показать как можно больше уверенности! Сегодня очень важно всё больше и больше приближаться к сотруднику, не доводя до того, чтобы искусственный интеллект всё «посчитал и решил». Он-то посчитает, но если сотрудник чувствует, что мы рядом, то будет готов с нами вовлекаться в работу и делать ее, не выгорая при этом», — заключает Андрей Курпатов.

По материалам прямого эфира из студии «Ведомостей» с ПМЭФ «Компания моМентального реагирования. Современные практики well-being»