Дарья Борисова, "Григорьев и партнеры"
Дарья Борисова, "Григорьев и партнеры"
«А можно мне на одной страничке написать: покупать или нет?»

Партнер юридического бюро «Григорьев и партнеры» Дарья Борисова на экспертной дискуссии «Дью Дилидженс и Комплаенс» рассказала, как правильно добывать информацию о покупаемом бизнесе перед сделкой.

Никто не будет спорить с утверждением, что информация в сделках слияния и поглощения обладает исключительной ценностью. А информация, полученная от профессионалов, является мощнейшим ресурсом для того, чтобы избежать рисков. И сейчас у инвесторов есть уникальный инструмент — это дью-дилидженс, который переводится с английского как «должная осмотрительность» и аккумулирует в себе все процедуры исследования активов со всех сторон — и с той целью, которая поставлена заказчиком. 

Зачем вообще исследовать активы? Очень часто, мы понимаем, продавец бизнеса облекает свой актив в некую красивую упаковку, и с первого взгляда и по открытым источникам достоверно оценить его невозможно. Поэтому покупатель привлекает консультантов, чтобы представить полную картину по активу. Второй момент — выявление рисков. Например, недавно, изучая практику по привлечению к субсидиарной ответственности по долгам обанкротившегося общества, обнаружила такой кейс: привлекли к ответственности участников даже за те периоды, когда они не были таковыми. Мотивировал это суд тем, что у участников была возможность на момент покупки актива провести комплексную проверку, и в случае, если бы они эту должную осмотрительность применили, то обнаружили бы признаки неплатежеспособности. А раз они не представили доказательств проведения такого анализа, то будут нести ответственность даже за те периоды, когда компанией не владели. 

Также целью исследования является определение стоимости этого актива. По нашей практике, конечно, все переговоры и формирование цены завершаются уже после проведения дью-дила. Когда стороны, видя выявленные риски, либо корректируют цену, либо, если даже она остается статичной, сами условия сделки становятся более мягкими, продавец идет на какие-то уступки. Конечно, дью-дил важен и консультантам, которые занимаются структурированием сделки. Для того, чтобы выявленные риски облечь в ту обязывающую документацию, которая наиболее отвечает интересам сторон. И последняя цель — дью-дил помогает консультантам точно и безболезненно сформировать заверения об обстоятельствах, которые будут включены в договор. 

Виды дью-дила. Он может быть комплексным, включающим или не включающим разные этапы: правовой/юридический, налоговый (когда мы оцениваем налоговую нагрузку, смотрим прошлое и будущее компании относительно уплаты налогов), финансовый (анализируем расчеты и бухгалтерскую документацию), стратегический (анализируем маркетинговые стратегии бизнеса), операционный (когда анализируем сферу закупок, внутреннего контроля), дью-дил производственно-технической базы (проверка эффективности производственных процессов). Существует еще много разных дью-дилов: экологический, например. Цель, естественно, формирует заказчик.

Вторым этапом любого дью-дилидженса, после предварительного анализа принесенной заказчиком информации и определения инвестиционной цели исследования, мы предлагаем различные варианты комплексной проверки, согласовываем план и техзадание. Узнаем у клиента, для чего он вообще покупает актив, спрашиваем малейшие нюансы, которые могут повлиять на цель исследования. 

Третьим этапом мы обычно проводим некий «круглый стол» продавца, покупателя и консультантов с обеих сторон, чтобы детально обозначить все этапы проведения сделки. 

Дальше идет этап направления запросов о предоставлении информации. Самый большой по срокам этап — исследование, анализ информации, дополнительные запросы документов. И завершающим этапом является подготовка отчета и предоставление его заказчику. 

Основные сферы проверки в правовом дью-диле применимы ко всем отраслям обществ и их формам собственности: корпоративные отношения, проверка активов, интеллектуальной собственности, всех договоров, судебных разбирательств, исполнительных производств, работа с правоохранительными органами и так далее. После анализа совокупности этих рисков помимо градации по шкале существенности мы делим их на устранимые и неустранимые. Например, неустранимым риском является непроведение годового собрания в должный период: даже если мы проведем это собрание впоследствии, к примеру, в июле/августе, штрафа уже не избежать. Этот риск неустраним. А вот, например, собрание об одобрении сделок, если даже мы его не провели заблаговременно, можно провести и перед сделкой, если указать в договоре, что его необходимо провести. То есть, риск легко устранимый. 

У нас даже был случай, когда продавец и покупатель провели очень детальный дью-дилидженс, обсудили все риски — и разошлись. Сделка не состоялась. А через два года встретились в том же месте тем же составом, снова провели дью-дил и выяснили, чтобольшинство рисков устранены. Продавец очень плотно поработал с активом — он очень хотел его продать — и результат был налицо. Сделка состоялась. 

И еще есть риски неисключенные, этакий информационно-правовой вакуум. Когда, например, мы направляем запрос, но ответа не получаем — или говорят, что документы утрачены/уничтожены и так далее. 

Какие проблемы встречаются у нас на практике с живыми продавцами и покупателями? В первую очередь больным вопросом является конфиденциальность. Сделка проходит горизонтально, чаще всего между прямыми конкурентами, а допустить конкурента до своей первичной документации — это большой стресс для продавца. Мы предлагаем достаточно четко регламентированное соглашение о конфиденциальности, которое, насколько позволяет действующее законодательство, минимизирует риски разглашения информации, а также, если этого недостаточно, предлагаем сторонам какую-то модель обязывающей преддоговорной документации — благо, сейчас инструментарий в этом вопросе достаточно широк. Предварительный договор, меморандум о намерении, опцион и так далее.

Особенности передачи документов. Если мы говорим о крупной сделке, мы обычно создаем некую информационную комнату в Сети, куда загружаются сканы документов — и в принципе консультанты и клиенты дистанционно взаимодействуют. Но на практике часто продавец отказывается прикладывать максимальные усилия для передачи документов. Бывают такие продавцы, которые говорят: вот вам ключи от офиса, телефон сдаем, все сдаем, берем тетрадочку, и заходим. Что нашли — то нашли. Не нашли — извините, продаю на таких условиях. Такой вот дью-дил. 

На наш взгляд, такую проблему можно купировать как раз на упомянутом «круглом столе». На нем можно детально проговорить между сторонами, как будет проходить дью-дил, есть ли у продавца мощности, персонал, необходимый для предоставления большого объема документов — и прочее.

Баланс при определении глубины дью-дила. Какое количество запросов надо делать? Иногда приходится сталкиваться с тем, что первичный запрос краткий, куцый и общий, а дальше идет мощный натиск, который прямо раздражает продавца: все-все-все, начиная со дня организации общества, все чеки, подотчетные листки и прочее.

Мы для себя понимаем, что чересчур детальный дью-дил ведет к ухудшению переговорного процесса. Даже был пример, когда сделка не состоялась просто потому, что продавец искренне устал от такого глубокого дью-дила.

Бизнес-разведка. Мы, конечно же, призываем клиента пользоваться не только открытыми источниками и теми данными, которые предоставил сам продавец, но и — при возможности — использовать живое общение, интервьюирование, погружение в среду продавца, если это возможно. Например, мы, побывав в офисе у одного продавца, увидели, как легко и непринужденно сотрудники используют факсимиле генерального директора. Абсолютно не согласовывая ни с кем его применяют. Если бы мы взаимодействовали только через Сеть, мы бы этого не увидели. И последним проблемным вопросом является адекватность оценки рисков. 

Что мы можем видеть из отчета? Бывает отчет на сотнях страниц, но из него заказчику не видно: покупать актив или не покупать? У нас был кейс, в котором заказчик как-то спросил: а можно мне дью-дил на одной страничке? А то я ничего не понял. И мы увидели, что действительно отчет на 2,5 тыс. страницах, из которых тысяча — это оговорки, ограничивающие ответственность самого проверяющего — это вовсе не то, что нужно клиенту. И сотни таблиц, из которых покупателю вообще непонятно, что ему делать. 

Поэтому мы пришли для себя к такому адекватному решению: мы делаем очень краткое summary на полторы страницы: является актив проблемным или не является. А дальше уже подробные приложения со всеми исследованиями, которые у нас были проведены.